春節(jié)過后，就像天氣開始轉暖，無人貨架也開始復蘇了。

根據(jù)億邦動力本周一的消息，阿里零售通已經(jīng)加入無人貨架戰(zhàn)場，推出了“智選”貨架。本周五，根據(jù)36Kr報道，餓了么的無人貨架項目“餓了么 Now”正在大力開拓市場。

而就在春節(jié)前，這個領域的節(jié)奏還是:裁員、收縮戰(zhàn)線，甚至被傳融資斷裂。

恐怕從來沒有一個商業(yè)模式像無人貨架一樣，風向變換如此頻繁。

在過去，整個線下零售的機會都很難引起互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)投圈頭部團隊的興趣，傳統(tǒng)零售市場雖然很大，但流量分散，原本并不符合互聯(lián)網(wǎng)界的胃口。

更不要說，無人貨架這樣一個如此不起眼的小生意。

但無人貨架卻在去年莫名逆襲，各路大玩家小玩家、獨角獸、巨頭、頂級VC們卻不約而同地看上了這條賽道。

他們重新發(fā)現(xiàn)了這個小生意，賦予它以新的故事，一個和新零售相關的故事。無人貨架突然有了流量入口的地位，和無限的想象力。

風口的到來，資本的涌入，讓一切都即刻加速，但他們的加入沒有給這條賽道帶來好運。

不只是這條賽道上的老玩家被迫賣身，新玩家也活得不好。一番聲勢浩大的招兵買馬、跑馬圈地之后，他們卻突然偃旗息鼓，裁員，收縮戰(zhàn)線，甚至被傳已經(jīng)出現(xiàn)資金鏈斷裂。

無人貨架，到底是一個什么樣的生意?接下來，它又將何去何從?

1逆襲

2014年6月，杭州的蔣海炳設計了一個開放式辦公室零食貨架的商業(yè)模型，在西湖區(qū)找了一個辦公室開始運作。

蔣海炳曾是支付寶2號員工，離開阿里后，實現(xiàn)了財務自由的蔣海炳便混跡于創(chuàng)投圈尋找各種機會。在創(chuàng)立了這家零食公司不久，蔣海炳又決定投入做VC，于是創(chuàng)立了多牛資本，便暫停了這個項目。

直到2015年5月，蔣海炳又想起這個小生意來，邀請胡雙勇一起重新把這個生意拾了起來。

在IT桔子上，領蛙這樣介紹自己的，“領蛙是一家致力于辦公室零食的B2B電商平臺，專注于為公司解決零食的采購和配送需求，希望通過創(chuàng)新的一站式管家服務，降低公司采購和管理成本。”查看領蛙早期的報道，媒體將其定位為做辦公室零食的B2B電商平臺，領蛙自己對標的競爭對手也是那些做零食的電商。

那些最初做辦公室零食的團隊，他們當時談的只是和零食相關的故事，沒有強調(diào)無人這件事，也沒新零售什么事兒，領蛙的融資也不溫不火。

直到2016年底，Amazon發(fā)布了Amazon Go，接著是2017年6月，阿里淘咖啡、繽果盒子將無人零售的概念帶了起來，一大批無人零售項目開始宣布融資。

當時混在這其中的，不時地開始蹦出一些叫自己無人貨架的項目，這看起來很像是來蹭概念追風口的。就像無人貨架這個生意給人的感覺，這不像個正兒八經(jīng)的生意，這些團隊也毫無背景，資方也毫不起眼。

如果說是蹭概念，無人貨架這個時候蹭的其實是無人零售的概念，和新零售沒啥關系。

但很快，無人貨架反而搶走了無人便利店的風頭，逆襲其他的無人零售形態(tài)。

2個月后，這個賽道的多個團隊陸續(xù)宣布融資。

其中一些是很早就開始做辦公室貨架的團隊，比如，領蛙、友盒(零售e家)、小e微店。

但這些早期團隊卻并不是最吸引目光的，猩便利、魔盒CityBox、每日優(yōu)鮮的便利購、果小美、哈米魔方、七只考拉、番茄便利這些團隊反而更加引人注目，創(chuàng)始團隊成員更有來頭，背后的投資方也更加豪華。

接下里，各路大大小小的玩家開始陸續(xù)加入了這個小不點兒業(yè)態(tài)，他們的背景形形色色。

有的原本是做生鮮電商的，比如魔盒CityBox的創(chuàng)始團隊很多來自天天果園，和每日優(yōu)鮮一起可以劃為生鮮電商的行列。

有的則是物流背景，比如，物流巨頭順豐的“豐e足食”，O2O獨角獸餓了么，以及京東到家。

品牌商也入場了，比如良品鋪子正在內(nèi)測一個叫“良品小時刻”的無人貨架項目。

還有很難劃分背景的，比如獵豹移動在做“豹便利”，傳聞聚美優(yōu)品也要做，而它原本是做化妝品電商。

零售巨頭已經(jīng)參與進來，開篇提到，阿里零售通推出了“智選”貨架，根據(jù)去年界面得到的消息，阿里旗下“盒馬鮮生”已經(jīng)最先進入了無人貨架。

以及，餓了么如今也是阿里的了，而觀察餓了么“餓了么 Now”的團隊配置，CEO 陳騏曾任阿里巴巴零售通事業(yè)部供應鏈負責人，CFO 付春龍系餓了么新零售BU戰(zhàn)略官，負責新零售孵化項目投融資等。

目前還不確定阿里在無人貨架上的資源配置，未來很可能會整合在一起。而現(xiàn)在可以肯定的是，目前正在張羅無人貨架的團隊都和新零售有關。

另一個零售巨頭自然是京東，最開始，只是京東旗下的京東到家在做，但很快京東除了自己也已經(jīng)親自下場。

負責京東無人貨架的是京東新通路事業(yè)部，而這個事業(yè)部和阿里的新零售部門定位高度相似。京東的無人便利店、無人超市，以及拉攏社區(qū)小店的“京東便利店”都是由這一事業(yè)部負責。

無人貨架由新零售團隊負責?這是無人貨架在商業(yè)模式上和新零售相關的一個線索。

除了巨頭，這些加入者中，不得不提的一股力量，來自于曾經(jīng)的O2O時代的地推團隊。比如，猩便利創(chuàng)始團隊中，呂廣渝曾大眾點評擔任COO，司江華曾任美團點評休閑娛樂事業(yè)部總經(jīng)理。天使投資人中王興、張濤、王慧文、葉樹蕻，都來自新美大。

已經(jīng)并入果小美的番茄便利，其天使投資人是干嘉偉，曾是阿里巴巴副總裁，后來加入美團任COO，創(chuàng)始人殷志華曾是干嘉偉的舊部，美團華東地區(qū)總經(jīng)理。

而這些團隊中很多表示自己做的是新零售，雖然他們原本各自的切入點并不同。

猩便利，這個2017年6月剛剛成立的團隊，他們原本的方向是便利店，但連便利店都還沒有來得及搭建起來，這個團隊就立刻奔向無人貨架。

于是，這群新零售玩家把新零售的概念賦予了無人貨架這個生意。從此，無人貨架這個小生意開始講起一個更有想象力的故事。

2從新零售說起

既然無人貨架逆襲于新零售，那么可能要插入追溯一下新零售的故事。

然而，我們很難說清楚新零售是什么，這是一個在探索中的新概念，一個人說的新零售可能和另一個人完全不是一回事。

我們可以肯定的是，新零售有兩條線索。

新零售概念的提出者，馬云，在杭州云棲大會上演講的說法是，線上線下和物流會結合在一起，之后阿里人在很多場合下的說法是“人、貨、場的重構”。

線上線下結合，以及由于這種結合，人貨場關系的重組，這是新零售基本線索。

從1994年Amazon誕生，之后阿里、京東，電商已經(jīng)在全球成就了多家科技巨頭，到2015年，已經(jīng)是天貓雙十一狂歡舉辦的第6年。

這時候電商對傳統(tǒng)實體零售業(yè)態(tài)的沖擊效應已經(jīng)清晰顯現(xiàn)出來，在電商無限貨架、SKU，無限輻射范圍的面前，大型超市等大賣場的運營效率相形見絀，越發(fā)蕭條。

不過，被大超市壓制已久的社區(qū)小型小超市，以及街角便利店這個時候卻開始呈現(xiàn)出生機，既然可以線上下單等待送貨上門，被電商教育好了的消費者已經(jīng)沒有動力專程跑去大賣場購物，但卻不會拒絕在路上順帶逛一下便利店或者回家路上順帶去一下水果店。

在電商的沖擊下，線下零售場所已經(jīng)在變得越來越分散和碎片化，人、貨、場之間的關系，已經(jīng)表現(xiàn)出新的趨勢--場所主動捕獲客流，而不是讓客流來找場所。

電商讓零售走到了線上，而零售在線上線下的第一次結合，則來自于2010年開始出現(xiàn)的O2O的概念，雖然O2O最初應用于打車和外賣。

如果把餐飲看成是完全的線下生意，消費者對需求滿足的時間敏感度最高，那么生鮮則是介于餐飲和其他飲食品類之間，對時間敏感度次之的業(yè)態(tài)。O2O的模式先是發(fā)生在餐飲，之后向生鮮類零售蔓延。

伴隨O2O的趨勢，出現(xiàn)了像盒馬這樣的生鮮超市，便利蜂這樣新型便利店，以及很多生鮮電商也在向前置倉布局演化，或者也在自己開零售門店。

O2O結合了電商和實體零售的優(yōu)勢，對于用戶來說，既可以直接在家門口拿到貨，又不需要等待太長時間。

在O2O的框架下，無論是實體零售節(jié)點還是電商的前置倉，都在向用戶的“家門口”靠近。而這個家門口，或者說用戶下單的地方，或者說物流終點，更多是居住社區(qū)、辦公室這樣的地方。

3天時·地利·人和

“每日優(yōu)鮮20%的訂單是送到辦公室的，到家的生意大概是80%，辦公場景一直是我們第二主場景。2017年初就在看這個辦公室場景了，6月份我們看完以后覺得貨架能更快的做起來，因為它顆粒度是這些業(yè)態(tài)里面最小的。”每日優(yōu)鮮便利購CEO李漾在接受采訪的時候說。

他認為整個零售業(yè)態(tài)變遷，是顆粒度越來越細，離客戶時間越來越短，與客戶距離越來越近的過程。無人貨架顆粒度比前置倉還要細，是一個能夠繼續(xù)進化的方向。

零售商已經(jīng)在探索新的平衡，一方面是，離用戶更近，配送時間更短，要做到這一點需要零售節(jié)點或者物流節(jié)點更加碎片化。但另一方面，節(jié)點的碎片化還是會帶來布店成本增加和SKU限制。

他們在這樣的平衡中尋找可能的落地業(yè)態(tài)和模式，新零售玩家正在實踐的方向有盒馬這樣的O2O生鮮超市，有便利蜂、猩便利這樣的新型便利店，以及，開在社區(qū)里的無人便利盒子，無人貨柜這樣的無人零售業(yè)態(tài)。

正如開篇所說，無人貨架原本跟著它們一起出現(xiàn)，卻又很快成為最出風頭的新零售分賽道。

無人貨架的重點并不在于無人，而在于辦公室的場景，辦公室是一個完美契合新零售模式特征的場景。

相比O2O或者社區(qū)場景，辦公室更接近用戶的“門口”，何止是更接近，它就放在用戶的“門口”，是最前置的前置倉，和用戶親密接觸。同時，業(yè)態(tài)的顆粒度最小，極致碎片化成了一個貨架。以及，因為客流的匯集和高頻次長時間到訪，這個節(jié)點的成本還是可控的。

概括地說，辦公室很神奇地同時擁有這些的一些屬性:物流的終點站，線下流量的天然匯聚點，以及，需求即時發(fā)生的地方。

辦公室是用戶高頻長時間呆著的一個空間，在電商時代，原本就是收發(fā)快遞、叫外賣的物流終點，或者說是送貨上門的“門口”。電商以及O2O的模式，教育了用戶，它們可以不需要在地理位置上行動，就可以在這樣的“門口”得到商品。但是缺點在于還是要等待，盡管O2O模式下，等待已經(jīng)只需要半小時。

不過同時，這個物流終點不像其他快遞終點那樣分散，還同時匯集流量。如果一個空間節(jié)點是流量的匯聚點，那么就有了布局零售節(jié)點的可能性。讓商品提前到達，不需要任何等待，滿足即時性需求。

可以這樣說，電商可以讓商品直接送到你面前，但你需要等;你可以在實體零售門店即時拿到商品，但因為零售節(jié)點的布點成本，需要麻煩你走過去。而最理想的終極消費情景是，商店就開在你面前，你如果需要，不需要找也不需要等。

O2O模式已經(jīng)可以讓你不需要等太久，而無人貨架則實現(xiàn)了零等待。

餓了么曾經(jīng)面向?qū)懽謽峭瞥龅脑绮蜆I(yè)務，實際上已經(jīng)是這種模式的雛形。

有一個問題是，為什么從前零售商不在辦公室布點?

實體零售節(jié)點能夠被布下的原因在于，客流輻射度和布點成本可以達到平衡。不同級別的零售節(jié)點具有不同的輻射度，也會設置不同的SKU，相應的空間布點成本也不同。

這個布點成本包括，門店空間的房租，供應鏈管理，和運營成本。一個零售節(jié)點的運轉要涉及結賬支付、清點貨存和補貨這幾個基礎環(huán)節(jié)，從前這些環(huán)節(jié)要靠人工來完成。

而無人貨架之所以最近才出現(xiàn)，原因在于移動支付。移動支付可以讓用戶自助完成讓支付，同時，線上自動同步貨存管理，這節(jié)約了人力成本，進而降低了零售的布點成本。

不過，這并不是說，辦公室貨架一定可以實現(xiàn)盈利平衡，對于一個零售節(jié)點，自然還是需要一定的辦公室人數(shù)和消費規(guī)模來支持。

但是，無人貨架的這筆帳又不能只從單個點位的營收平衡來算。

更多點位，在供應鏈管理和物流上都可以更有效率，即降低了邊際運營成本，還可以反饋提高供應鏈話語權。

但除了這些，在新零售玩家的眼里，無人貨架的點位還有更多意義。

如果只按照線下商業(yè)業(yè)態(tài)來看，無人貨架已經(jīng)在一定程度上提高了效率，但這個生意并不只關乎線下。

4線下的機會

如今用戶已經(jīng)不只是在餓了么上點外賣或者買水果，或者也不只是在京東到家上買生鮮食材，而是開始順便買一些日常生活用品，盡管這些商品并不是那么即時需求，原本也可以在電商平臺上買，但既然有一個方便而即時的選項。

消費者的習慣正在變化，O2O模式在向更多零售品類蔓延，O2O平臺已經(jīng)在跟電商平臺搶奪流量入口的地位。

盒馬誕生的第一天就要求他們的顧客下載App。你在盒馬上可以找到一些隔天配送的選項，這是一個連接淘寶天貓更大的線上貨架的入口。

O2O第一次讓線下連入了線上，而無人貨架同樣沿襲了這一特征。

通過智能手機、移動互聯(lián)網(wǎng)，以及移動支付，用戶可以在線注冊和支付。不只是降低了無人貨架的布點成本，同時，還讓這個線下的獨立分散的小業(yè)態(tài)連接到了線上。

那些最初做無人貨架的團隊看到的可能只是一個單獨的盈利還不錯的生意機會，但這個生意被新零售玩家們看到了之后，講的故事和身價就開始不同了。

他們找到了一把線下自然獲得流量，線上管理流量的鑰匙。

無人貨架可以自然獲得客流，而且還可以以這些流量為基礎，在線上擴展辦公室原本有限的SKU。

無人貨架成為一個新的零售渠道，或者說流量入口，而互聯(lián)網(wǎng)圈最喜歡的機會，就是入口級別的機會。

正如我們開篇提到的，在過去，整個線下零售的機會都很難引起互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)投圈的頭部團隊的興趣。

那幫互聯(lián)網(wǎng)和創(chuàng)投圈的人整天盤算的是，抓住流量入口，卡位建立壟斷平臺。這樣的平臺可以標準化規(guī)�；瘮U張，而且一旦建立起來，就不需要再面對競爭，就可以規(guī)模化服務全國甚至全球的用戶。而且很多時候，他們自己不需要真正從事生產(chǎn)，靠撮合交易就活得很好，而且美其名曰這是開放和去中心化的思維。

顯然，過去這樣的機會都發(fā)生在線上，在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利期，產(chǎn)生的都是這樣的入口級別的機會，回報可能是成百上千倍的。

傳統(tǒng)線下零售雖然市場容量很大，但流量的分發(fā)是基于地理位置的，流量入口高度分散，因此零售是一個充分競爭的市場，毛利極低，單個兒零售商體量再大也不會吃下整個市場。而且傳統(tǒng)零售商家是要真正從事實體生產(chǎn)的，門店是要一家一家地開。

這些都讓傳統(tǒng)零售項目表現(xiàn)得很不“性感”，互聯(lián)網(wǎng)界向來對線下實體零售這種苦逼的，靠薄利多銷賺錢的傳統(tǒng)生意是不屑一顧的。

然而現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的流量紅利幾乎已經(jīng)釋放完畢，流量格局排位也基本確定，變化和機會當然還有，但已經(jīng)沒有像從前那么多了。

而更重要的是，移動互聯(lián)網(wǎng)讓線下消費場景聯(lián)網(wǎng)，分散的線下流量得以線上聚集整合，成為線上獲得流量的新入口，以及影響線上流量格局的新變數(shù)。

實際上，不只是新零售，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)投圈在更多地將目光更多轉移到線下。

"我們投資摩拜的時候發(fā)現(xiàn)了一個全新的世界，一輛自行車扔在外面，不用做任何事，大量的用戶就來了。線上流量越來越貴，但線下流量仍然有巨大的價值洼地。"創(chuàng)新工場汪華在其一篇專欄中談到。

汪華就此提出了OMO的概念，他認為中國互聯(lián)網(wǎng)的成長階段，先是電商，然后是O2O，接下來就是OMO，在移動互聯(lián)網(wǎng)、移動支付、傳感器等技術等驅(qū)動下，線上線下將完全整合。

界面創(chuàng)業(yè)曾經(jīng)在一次采訪中問過啟明創(chuàng)投甘劍平一個問題，“移動互聯(lián)網(wǎng)流量紅利是否結束，以及新的驅(qū)動力來自哪里?”

甘劍平答案的一部分同樣提到，“智能手機連接線下流量也和移動互聯(lián)網(wǎng)相關。比如，摩拜就是跟手機緊密相連的。”

實際上，無人貨架，O2O，無人便利店，共享單車，與其類似的“共享家族”系列，共享充電寶、共享健身倉，以及mini KTV，自動橙汁機、自動咖啡機。他們可能被劃到了不同的風口概念下，比如共享經(jīng)濟，比如無人零售，比如新零售。

但其背后都有一個因素驅(qū)動，即移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的線下聯(lián)入線上的機會。

因為移動互聯(lián)網(wǎng)，移動支付，以及物聯(lián)網(wǎng)，越來越多的線下場景被連到了線上，節(jié)省了人工，實現(xiàn)了自動化操作，讓線下消費場景變得更加碎片化，但流量卻在線上得到匯聚。

互聯(lián)網(wǎng)玩家開始從線下看到了那些原來只存在在線上的機會。

“在傳統(tǒng)的投資思維模式里，這種線性成本的商業(yè)模式，其實是不適合 VC 去投的。從某種程度而言，是共享單車啟發(fā)了所有的傳統(tǒng)線下模式。在年初的時候，很多 VC 開始踴躍嘗試線下業(yè)務，系統(tǒng)地性在看零售店、貨架之類的產(chǎn)品，也包括零售販賣機，抓娃娃機，卡拉 OK 機等。”真格基金副總裁劉元曾在接受采訪時這樣表示，VC 都在驗證:從線下到線上的商業(yè)模式是不是可以用 VC 的錢做大。

在線下連接線下的意義下，新零售可以算成這一趨勢在零售領域的表現(xiàn)，而新零售也不再只是一個關于零售的生意，而是一個關于流量和平臺的商業(yè)模式。

互聯(lián)網(wǎng)界的思維方式在于流量和搶占入口，他們更看重的不在于靠零售盈利，而在于掌握零售場景的流量，以及借此成為新的零售平臺。

這意味著這里存在一個平臺級別的機會，很可能有機會超越餓了么、美團這樣的O2O獨角獸，甚至顛覆淘寶天貓這樣的電商，成為線上線下一體的新平臺。

當然，無人貨架也有劣勢，最顯而易見的是，SKU有限制。但至少，無人貨架可能成為未來新零售玩家未來布局的一個重要觸點，和其他新零售模式連接。比如猩便利設計了一個和貨架和便利店協(xié)同的便利蜂窩的結構。哈米與易果生鮮達成戰(zhàn)略合作，在無人貨架的基礎上，再嫁接O2O上門服務。

以及，除此之外，無人貨架還有一個致命的弱點，但在這個時候還沒有人意識到，我們這里先鋪墊一個伏筆，后邊你將會看到。

各路新零售玩家正在以不同的形態(tài)切入，有的是便利店，有的是生鮮電商。而不管這些新零售玩家原本切入的業(yè)態(tài)是什么，他們都加入到了無人貨架之中。

如前邊所說，為了主動捕獲流量，零售業(yè)態(tài)在變得越來越碎片化，而無人貨架可能是最碎片化、最親密地接近需求情境的觸點。如果流量可以被完全被截流在這一環(huán)節(jié)，那么其他業(yè)態(tài)便沒有機會了。

新零售玩家賦予了無人貨架一個新的故事，無人貨架開始不只是關于零售，還關于流量，這個小生意擁有了流量入口的想象力。

“在一個線上流量非�？萁撸�獲客成本已經(jīng)大于一百元人民幣的時候，看到了一個我只要把架子放進去，我什么廣告都不做，就有流量，我補貼兩塊錢，就會導向APP的時候，對于資本來說是瘋狂。”魔盒BD總監(jiān)黃琦對界面說。

5游戲規(guī)則

一個商業(yè)模式一旦進入到互聯(lián)網(wǎng)玩家的思維體系，規(guī)�；瘮U張，燒錢補貼，搶地盤，就成了新的游戲規(guī)則。

雖然每個團隊都在強調(diào)零售供應鏈和運營能力才是其長遠的核心競爭力，但無人貨架還遠遠沒走到拼運營的時候，大戰(zhàn)的第一回合依然是關于搶地盤，具體地對于無人貨架來說，就是搶點位。

“單獨是無人值守便利架這個業(yè)態(tài)，就是誰跑得快，決勝的環(huán)節(jié)第一點就是你有多少個點位，你有多少個觸點，就有機會獲多大的流量。我們經(jīng)過4個月的時間布了1萬個點，已經(jīng)證明了我們的布點能力，領先于第二名至少3、4倍的數(shù)字，未來按我們的理解，這個差距會拉的更大。”關于無人貨架的競爭，猩便利聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁司江華曾在對界面表示，將會有三個階段，第一個階段即是跑馬圈地的點位競爭。

界面在去年12月時報道，下游的冷柜制造商星星冷鏈開始收到猩便利百萬臺訂單。

便利蜂背后的的莊辰超，原去哪兒網(wǎng)創(chuàng)始人，在便利蜂切入無人貨架后，開始招攬去哪兒舊部。根據(jù)36Kr 去年11月時候的報道，便利蜂無人貨架當時落地的城市不少于80個，大舉招聘拓展員工，從一線BD，到大區(qū)經(jīng)理。

“猩·星動力車間”流水線正在生產(chǎn)猩便利定制的冷柜，來源:界面

在新玩家眼中，無人貨架不只是一個零售的事，還是一個流量和平臺的事。無人貨架的點位也和流量相關。

那些老道的新玩家迅速把這個戰(zhàn)場做成了他們的主場，一時之間，烽煙四起。搶地盤，燒錢補貼，資本揠苗助長的那一套不可避免的在無人貨架身上上演。

那些做無人貨架的早期玩家開始覺得苗頭不對了，他們還沒有來得及享受站上風口的風光，就開始品嘗曾經(jīng)線上大戰(zhàn)的套路帶來的殘酷和破壞力。“本來是個零售的事兒，大家要精耕細作，做用戶體驗和運營，但現(xiàn)在變了，變成講點位數(shù)量了。”友盒的內(nèi)部人士告訴界面記者。

根據(jù)界面對猩便利之前的采訪，猩便利30人以上的辦公室點位會放貨架，而達到50人就可以投放冷柜。而其他很多玩家則是50-100人以上才會鋪設一個點位。

對于優(yōu)質(zhì)點位，各個玩家更是不得不需要拿出補貼才能爭取到。

一位行業(yè)玩家對界面表示，猩便利曾開出每月5000元的補貼給行政，想要翹掉他們一個比較優(yōu)質(zhì)的點位。其余被翹點位的補貼也有1000元至2000元，對于規(guī)模在200人以上且GMV貢獻足夠高的點位，他們只好也出價挽留。

但比補貼優(yōu)質(zhì)點位更夸張的是，免費吃竟然成了很多無人貨架新加入者BD的策略之一，甚至還有的運維人員私自撤走競爭對手的貨架。一個貨架如此容易即被翹掉，其壁壘也可見一斑。

“現(xiàn)在整個行業(yè)的土壤就不健康，大家提到無人貨架就隨便吃，就笑話，無人貨架很搞笑啊。這算不算他們進入行業(yè)的影響呢?這背后也是說大資本在助推這個事情。”友盒是在2016年即入場的早期玩家，那會兒，他們?nèi)腭v的公司確信無人貨架對公司和員工來說都是有價值的。友盒認為，原本貨損這件事需要靠無人貨架和客戶雙方來共同控制的，但資本的進入打破了這種平衡。

無人貨架走上風口，帶來了資本，同時帶來的還有曾經(jīng)線上大戰(zhàn)的套路。搶地盤，靠數(shù)據(jù)說服資本拿融資，燒錢搶地盤，依次循環(huán)。

這個打法背后的信念正是在于，最后只會剩下一個團隊，或者一個壟斷性平臺。

“做辦公室貨架模式最早的項目(甚至投最早做這個模式的早期投資機構)基本不在目前風頭最勁的企業(yè)名單中。”啟賦資本謝波在一篇觀察無人貨架賽道的專欄中提到了這個有趣的現(xiàn)象。

大多數(shù)賽道，頭部玩家通常是那些最早加入的團隊，大多數(shù)領域都有窗口期，先加入意味著先機，但這個賽道不太一樣，這是一個因為新零售的概念而開始講新故事的賽道。

經(jīng)過了幾輪洗禮，資本們早就學會了大手筆投錢給這些懂得“游戲規(guī)則”的團隊，而這些團隊也深諳此道，他們敢燒錢，搶地盤，做出好看的數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)決定了自己在VC眼中的排位，同時，拖死那些小團隊，成為這個賽道上的頭部選手。

“在拓展上，猩便利也擁有強大的拓展能力，幾個GM都是新美大當年打千團大戰(zhàn)的將軍。所以數(shù)據(jù)也是最好的，拉得很開，我們執(zhí)行力很強。兩三個月就十幾個城市，上萬個架子了。”光速中國創(chuàng)始合伙人韓彥曾在接受界面采訪時表示。

也正因為此 ，無人貨架在一開始就出現(xiàn)了多次并購，果小美合并番茄便利，猩便利收購“51零食”。

原本這條賽道上的大量小玩家似乎已經(jīng)預見到了自己的命運，已經(jīng)無心戀戰(zhàn)，小資本也在尋求推出，行業(yè)頭部玩家還也在收到大量尋求收購的邀約。

很多小玩家“我們現(xiàn)在每天幾乎會收到10個offer尋求收購，表示可以提供點位資源，但我們都沒有要。”魔盒COO沈博煒曾對界面表示。

就是在這個時候，領蛙被暗中賣給了便利蜂。

而作為領蛙天使投資人和董事會成員的蔣海炳對領蛙的賣身交易事先竟然并不知情，“除了你所有人都覺得這個市場已經(jīng)完蛋了，沒有機會了，要盡快撤出，否則有可能觸發(fā)回購條款，年化30%的復利連本帶息數(shù)千萬的回購壓力，我和團隊不得不考慮。”領蛙CEO胡雙勇之后告訴蔣海炳。

“其他規(guī)模較大的兩家貨損率都接近40%了，小公司的網(wǎng)點貨損甚至達到七成，這是嚴重有違于商業(yè)本質(zhì)的，完全是TO VC的，是不可持續(xù)的。”在領蛙被收購之前，蔣海炳曾認為，不應該跟著其他對手拼網(wǎng)點，不要用團購用流量入口概念去瞎忽悠投資人。

但是領蛙董事會最終的結論是，需要繼續(xù)擴張以配合融資，以及壓力之下，最終被賣給了便利蜂。

6頭部玩家收縮

這些操作在互聯(lián)網(wǎng)圈已經(jīng)不稀奇了，而且按照劇本的發(fā)展，擴張大戰(zhàn)、補貼大戰(zhàn)、融資大戰(zhàn)還得再持續(xù)一陣，小玩家被陸續(xù)清場，直到行業(yè)長出前2名獨角獸。兩家再纏斗幾個回合之后，接著投資人開始喊話，只有合并才能盈利，最后推動兩家合并，一統(tǒng)江湖。

然而，小玩家活不下去的同時，那些挑起補貼大戰(zhàn)的玩家們也開始收縮戰(zhàn)線了。

最先出現(xiàn)問題的是猩便利，界面已經(jīng)報道，猩便利開始從三、四線城市裁員撤站，還關閉了上海的一家便利店。另外根據(jù)界面的調(diào)查，即便在上海這樣的城市，猩便利在很多點位已經(jīng)停止補貨了。猩便利的微信公眾號最近的一條推送已經(jīng)是1月25日發(fā)的了。

根據(jù)鉛筆道報道，猩便利在北京的多個貨架已經(jīng)停止補貨，聯(lián)合創(chuàng)始人之一曉村已經(jīng)離職，知情人士透露，猩便利資金鏈已經(jīng)斷裂，拖欠供應商貨款達6億。

對于猩便利的業(yè)務模式，和新零售玩家搶占流量做規(guī)模的思路不同的是，一位熟悉傳統(tǒng)零售的業(yè)內(nèi)人士向界面透露，“應該是業(yè)務模式的問題，如果供給沒解決好，規(guī)模越大死的越快。”

之后，七只考拉也宣布裁員，主要是拓展和運營，因為七只考拉后續(xù)只拓展100人以上的點位，而且正在用智能零售柜取代之前的無人貨架，鋪設場景也從辦公室轉向其他開放空間。

頭部玩家開始撤退了，而之前招兵買馬、跑馬圈地，燒錢，搶地盤的也是他們。

難道無人貨架這個生意并沒有向他們想象的方向發(fā)展，他們之前的判斷錯了?

7壁壘

到了這個階段，無人貨架已經(jīng)開始暴露出來它在商業(yè)模式上的一個致命問題。

這個致命問題就在于，無人貨架是個入門門檻低，而且防御度低，難以建立壁壘的生意，這就是我們前邊說的那個伏筆。

無人貨架在商業(yè)模式上缺乏防御壁壘，有幾個層面。

第一顯而易見的是，設立一個貨架的門檻實在是太低，就像它看上去的那樣，沒有任何技術含量。

其次是，一個點位容易搶到手，也很容易被競爭對手翹掉。這一點從新玩家靠補貼就可以搶走老玩家的點位可以得到證明，但他們可以輕松地搶走點位，也意味著還會有更新的玩家來搶。每個玩家都可以輕松切入進來，但也意味著，每個玩家可能都很難建立壁壘。

最后更重要的是，沒有流量的平臺效應，這樣的流量特點讓它無法建立像線上平臺那樣的壁壘。

線上平臺的流量的增長常常呈現(xiàn)指數(shù)化，用戶和平臺之間相互依賴，用戶脫離一個平臺，尋找新的平臺要付出成本，新的平臺更難獲得用戶。一個平臺一旦積累了原始流量，接下去就更容易獲得新流量，積累下的流量成為天然的護城河。

但無人貨架的流量獲得則呈現(xiàn)“線性”，雖然每個點位很容易在線下獲得流量，但流量的獲得完全依賴于點位的鋪設，沒有點位，流量也同時流失。

這也是為什么這個領域的頭部團隊是那些新玩家，而不是老玩家的原因，這個領域幾乎沒有窗口期，沒有形成壁壘格局的窗口期。

一個線上平臺一旦形成，則幾乎形成壟斷，不需要再面臨競爭。也正因為如此，互聯(lián)網(wǎng)玩家們會迅速擴張，搶占原始流量，VC們不惜大筆燒錢補貼，以期迅速形成壁壘。

而很多線下傳統(tǒng)商業(yè)模式，比如開一家餐廳，則無時無刻面臨競爭。它們不會大規(guī)模的燒錢補貼，因為無法靠補貼建立起壁壘，一旦補貼結束，用戶也不會留下來。而想要讓用戶留下來，需要靠產(chǎn)品層面上的競爭力，通過差異化的產(chǎn)品體驗來贏得用戶。

從流量防御度上來看，無人貨架的商業(yè)模式還是偏向于線下，或者說，它的競爭要走產(chǎn)品思維，而不是平臺思維。

但這并不是互聯(lián)網(wǎng)玩家喜歡的方向，他們不喜歡也不善于親自從事生產(chǎn)的領域，這樣的盈利空間他們看不上，也不會比已經(jīng)摸爬滾打多年的零售商做得更好。VC們也不太愿花時間投在一個不容易標準化擴張，成長又很慢的項目上。

不過，也并不是所有的新零售玩家都是這樣的想法。

“我們不喜歡說搶點位，點位不是搶來的。我們一開始就走了不同的路，一是為了給投資人省錢，二是，既然是零售新業(yè)態(tài)，市場那么大，我們不認為這是一件可以一家吃掉的市場。”魔盒COO沈博煒曾在接受界面采訪時表示，點位資源不會是壟斷性的，要么靠產(chǎn)品品質(zhì)來爭取，要么靠市場租賃談判來進行。

沈博煒對界面說這話的時候，是在12月底，這里是當時的報道。當時無人貨架領域還沒有暴露現(xiàn)在的問題，其他玩家都在忙著搶點位。

早在2016年9月的時候，魔盒已經(jīng)投放了第一臺無人貨柜。需要注意，這里說的是，無人貨柜，和無人貨柜的區(qū)別并不在于外觀形態(tài)，一個是開放的架子，一個是封閉的柜子。兩者的區(qū)別在于，后者帶有防盜，雖然成本更高。

實際上，魔盒開始做無人貨柜的出發(fā)點，其實并不是辦公室這個場景，這其實是和領蛙不同的。魔盒第一臺無人貨柜原本是投放在它的超市City Shop，之后才逐步發(fā)現(xiàn)辦公室是一個好場景。

然而，辦公室無人貨架的風口來了，魔盒卻沒有跟著燒錢搶點位，始終堅持100人以上的辦公室才會鋪設一個點位，魔盒在最早的時候就意識到了點位的壁壘并沒有像其他玩家想得那樣高。

魔盒不但不忙著搶點位，甚至，在當時的發(fā)布會上，還宣布要將它的這套無人貨柜的解決方案，包括硬件和技術平臺系統(tǒng)，開放給整個零售產(chǎn)業(yè)鏈。

但這種開放恐怕是另一種更有效率地搶點位的方式--不是自己去鋪設點位，而是行業(yè)參與者一起來參與鋪設。

而這，也正是無人貨架玩家未來轉型的方向之一。

8何去何從

回到無人貨架走上風口的出發(fā)點，把無人貨架帶火的是新零售。

而實際上，無人貨架是整個新零售大棋盤中的一顆小棋子，它的命運也和整個新零售的發(fā)展格局密切相關。

回到新零售玩家的初心，他們真正追求的是，線下和線上結合在一起，重構人貨場的關系。零售場所正在演進的方向還是碎片化，場所主動捕獲客流。

辦公室這個場景的屬性沒有變，放在用戶的“門口”，和用戶距離更親密，客流密集，單個用戶高頻長時間到訪，業(yè)態(tài)可以極度碎片化。

只是，無人貨架不得不變化。

“辦公室貨架或者近場零售的模式是對的，但問題在于貨損。深蘭的調(diào)研結果是，30-50%，盡管在去年燒錢搶占市場，今年近場零售企業(yè)必須要解決這一問題。”深蘭科技創(chuàng)始人兼CEO陳海波對界面表示，深蘭是一家基于人工智能和圖像識別技術的零售自助結賬解決方案提供商，而智能貨柜則是他認為無人貨架運營商應該轉型的方向。

“現(xiàn)在整個行業(yè)的訂單都在從沒有防盜系統(tǒng)的貨架轉向有防盜系統(tǒng)的智能冷柜。”星星冷鏈董事長楊文勇告訴界面。

星星冷鏈是一家冷鏈產(chǎn)品制造商，已經(jīng)和近30多家新零售企業(yè)建立了合作。比如前邊提到猩便利在去年12月的時候在星星冷鏈下了大筆訂單，當時的訂單就是普通的冷柜，而現(xiàn)在，星星在和猩便利的研發(fā)部門合作，開始轉向基于重力感應的方案。

楊文勇表示，星星目前收到的來自新零售團隊的訂單中，除了大概10%是基于RFID的，剩下更多的就是基于視覺和基于重力感應，差不多一半對一半。

而深蘭則是星星基于視覺的方案技術供應商之一，陳海波告訴界面，其已經(jīng)和星星冷鏈建立了合作，以及“目前60%-70%的訂單都在星星冷鏈，而其已經(jīng)收到了30萬臺訂單。”

原本在辦公室這個場景下，關系場景更有約束力，用戶和運營商之間也存在博弈平衡，因此無人貨架可以不需要復雜的防盜裝置，布點成本可以更低。

但新玩家的惡意競爭打破了原本的博弈平衡。在這樣的環(huán)境下，無人貨架正在向無人貨柜轉向。

這也是魔盒一直以來堅持的形態(tài)，而上邊提到的七只考拉的轉型計劃中，其表示也將用無人貨柜取代之前的無人貨架，而且鑒于無人貨柜的成本更高，七只考拉后續(xù)只拓展100人以上的點位，鋪設場景也從辦公室轉向其他開放空間。

無人貨柜的應用場景可以不限于辦公室，還可以社區(qū)，學校，這些同樣客流密集，而且具有“門口”屬性的場景。

Amazon Go

從無人貨架到無人貨柜，最直觀的變化是防盜級別，不過兩者之間但差別還不止于此。

無人貨柜實際上最先應該算在無人零售的風口之下。

可能到這里已經(jīng)讓人有點糊涂了，為什么這些風口明明看著是差不多的。無人貨架，無人貨柜，都是“無人”?

這里說的無人零售，我們在開篇就提到過，就是那個最初把無人貨架帶起來那個風口，而這個風口則最早由Amazon Go帶起來的。

無人零售技術的意義實際上也不在于字面上的無人，而是說結賬環(huán)節(jié)自動化，智能化。利用圖像識別、移動支付、物聯(lián)網(wǎng)之類的技術來取代原本需要人提供的零售服務。

而擴展開來，如Amazon Go，或者其他無人便利店這樣的形態(tài)，或者嵌入其中的技術未來可能很快將被應用到已有的線下零售業(yè)態(tài)中。

而這相當于整個線下零售節(jié)點或場景都在變成一個個智能硬件終端，或大或小。

從新零售概念的意義上來說，它們因此從分散的線下連接到了線上，以及，這些線下零售裝置還可以支持更高程度的碎片化，而參與到人貨場的重構之中。這和之前談的無人貨架的邏輯是相通的。因此可以說，無人零售也在新零售的范疇之下。

而另一方面，如果無人零售技術將線下零售業(yè)態(tài)都變成了智能硬件，那么加載的自動結賬技術解決方案即相當于操作系統(tǒng)，無人零售范疇下的機會就來自于這里。

“如果你理解了安卓系統(tǒng)，那么深蘭將會是類似的”，陳海波對界面表示，深蘭希望成為零售智能裝置界的安卓系統(tǒng)，目前已經(jīng)推出了“快貓”和“Take Go”兩個智能零售技術系統(tǒng)。

而這也是上邊魔盒不搶點位的戰(zhàn)略出發(fā)點，就像谷歌不會去搶單個硬件設備，它搶的是硬件設備上加載的操作系統(tǒng)，為此，甚至將安卓免費開源。

當然，無人零售的操作系統(tǒng)并不一定會擁有像安卓這樣的能量級別。

最大的因素在于，這個系統(tǒng)不是對C端，而是對B端。此外還有，手機操作系統(tǒng)的壁壘和App生態(tài)有關，但一個智能零售終端所需要的體驗基本一致，就是結賬的自動化，無法想象在這個生態(tài)層面建立太多壁壘。

單純的無人零售技術解決方案，如果無法從C端左右消費者的選擇的話，未來也可能更多偏向于To B的技術工具，而不是操作系統(tǒng)平臺。

一個更接近的類比案例可以是亞馬遜的語音識別解決方案Alexa，亞馬遜最早將其用在了自家的智能硬件Echo，后來亞馬遜將Alexa免費開源，嵌入到其他家的產(chǎn)品場景。

可以預計大概率會發(fā)生的是，亞馬遜很可能將它的Amazon Go系統(tǒng)免費開源。以及，到時候恐怕會對深蘭這樣的技術提供商造成沖擊。雖然，亞馬遜還沒有在智能貨柜這樣的細分領域上給出解決方案。

單純無人零售解決方案的賽道上，中國的科技巨頭也在做。阿里在去年推出了一個試驗模型“淘咖啡”，上邊提到京東的新通路事業(yè)部在做無人超市和無人便利店。

Amazon Go

另一方面，阿里和京東同時都在拉攏社區(qū)小店，協(xié)助對方改造成“天貓小店”或者“京東便利店”，雖然這套系統(tǒng)的著眼點并不是自助結賬系統(tǒng)，而在于提供供應鏈系統(tǒng)，阿里是“零售通”，京東是“掌柜寶”。這也是電商巨頭連接線下，試圖建立平臺級別壁壘的另一個思路，向線下小B端開放自己的供應鏈系統(tǒng)。

無論是“快貓”、“Take Go”這樣的智能零售技術解決方案，還是阿里京東的“零售通”、“掌柜寶”這樣的供應鏈平臺系統(tǒng)，其目標都在于，以某項技術或者資源切入，提供開放的平臺服務，一個像線上的天貓?zhí)詫氁粯拥姆�務平臺或者體驗標準。

這兩種方式都已經(jīng)比沒有任何壁壘的無人貨架靠自己BD來爭奪點位高明地多，他們不是親自掌握這些點位，而且讓線下龐大的B端主動選擇，但自己靠這種平臺服務站在更高的入口上，有一定的技術壁壘，擴張之后還會有規(guī)模壁壘。

另外，天貓和京東的智能零售解決方案研發(fā)成熟后，很可能從這兩個層面一起吸引B端小商家。更重要的是，他們還有線上連接下線的流量打通優(yōu)勢，而在線上掌握更多C端流量的他們，可能會有更多話語權。

但阿里京東恐怕必然遭到大的B端的抵抗，也就是那些傳統(tǒng)線下零售巨頭，他們原本掌握著線下的零售供應鏈，很可能成為對抗阿里京東新零售戰(zhàn)略的另外的勢力。生鮮超市永輝就是其中之一，而騰訊也以支持永輝、家樂福這樣的實體零售商的方式加入進來。

而在整個無人零售的解決方案中，無人貨柜面向的場景最簡單，技術難度最低，可能很快會實現(xiàn)落地應用。

深蘭Take Go應用場景演示

“類Amazon Go的商業(yè)化進程沒有想象的那么快，一些細分領域例如無人柜可能離錢更近一些，因為場景簡單很多。具體的使用體驗就是掃碼打開柜子，拿完貨品關門即扣費，類似打開冰箱的體驗。”松禾遠望資本的程浩在他的一篇專欄里這樣寫道。

陳海波對界面表示，中國排在前20位的品牌商和零售商都已經(jīng)是他們的客戶。即便是行業(yè)內(nèi)的無人貨柜玩家，也都在應用深蘭的底層技術，但深蘭表示不能透露玩家的信息，表示“我是軍火商，我不管誰贏了戰(zhàn)爭，我希望大戰(zhàn)打得更激烈。”

陳海波表示實現(xiàn)其智能貨柜已經(jīng)實現(xiàn)量產(chǎn)，目前只是現(xiàn)在受制于產(chǎn)能。春節(jié)過后，眾多和深蘭合作的項目都將落地，最先落地的將會是羅森。

另一家武漢的無人貨柜哈哈零獸對界面表示，已經(jīng)和百果園，良品鋪子，中百建立了合作，同樣會在春節(jié)后開始投放。

一家位于廣州的便利店智能化改造的服務商逗號智能零售向界面表示，目前其技術和產(chǎn)品方案已經(jīng)成熟，即將推廣應用。深蘭同樣也有便利店改造計劃，但現(xiàn)階段，智能貨柜是他的重點。

如果這些消息準確但話，可以想象，很快智能零售柜將涌入城市的角落，線下零售將會是不一樣的景象。而且，辦公室依然是這些智能貨柜落地的一個重要場景。

“什么?你還在寫無人貨架，趕緊發(fā)，無人貨架未來很大一部分會被無人柜取代，估計春節(jié)后趨勢會更明顯。”一位投資了智能貨柜的VC對界面記者表示，“春節(jié)后我介紹你認識一下這家(他投的一個智能貨柜的團隊)，春節(jié)后節(jié)奏會很快，(智能貨柜)這是個很快要打仗的風口。”