從“流量思維”到“超級(jí)用戶思維”，是向外擴(kuò)張的新用戶獲取到向內(nèi)而生的已有用戶關(guān)系深度經(jīng)營，將運(yùn)營指標(biāo)轉(zhuǎn)向NPS和ARPU值，是用戶思維的深化，是社交貨幣的進(jìn)化、社群思維的迭代，更是全新商業(yè)規(guī)則下的新物種方法模型和估值體系。

在《時(shí)間的朋友2018》跨年演講上羅振宇分享吳聲老師提出的“超級(jí)用戶思維”

時(shí)至今日，用戶思維已經(jīng)在商業(yè)世界中深入人心，那么為什么我們還要提出“超級(jí)用戶思維”?僅僅只是詞語分量的升級(jí)，還是用戶思維與超級(jí)用戶思維有著本質(zhì)的區(qū)別?

亞馬遜和Netflix，是對(duì)超級(jí)用戶思維形成重要啟發(fā)的兩家公司。亞馬遜擁有龐大的產(chǎn)品體系，電子商務(wù)、倉儲(chǔ)物流、數(shù)字內(nèi)容、智能硬件、AWS云計(jì)算服務(wù)平臺(tái)、線下零售等。在人工智能的快速發(fā)展中，亞馬遜憑借強(qiáng)大的數(shù)據(jù)供給、喂養(yǎng)、飼養(yǎng)能力，逐漸進(jìn)化為一個(gè)開放的人工智能引擎。在亞馬遜龐大的商業(yè)版圖中，始終根植的是它的用戶思維，正如貝佐斯所說“用戶是亞馬遜的基石，是亞馬遜最重要的武器”。

亞馬遜早在2005年就推出Prime會(huì)員服務(wù)，布局付費(fèi)會(huì)員體系。當(dāng)時(shí)79美元(2014年后改為99美元)的會(huì)員年費(fèi)，包括任意金額免美國境內(nèi)運(yùn)費(fèi)，出庫后美國境內(nèi)2日送達(dá)等會(huì)員權(quán)益，這在物流系統(tǒng)遠(yuǎn)沒有如今發(fā)達(dá)、物流成本極高的美國對(duì)用戶頗具吸引力。

此后，亞馬遜不斷擴(kuò)張的產(chǎn)品和服務(wù)都被納入Prime會(huì)員體系，不僅讓會(huì)員權(quán)益更加豐富，更重要的是形成了龐大的用戶數(shù)據(jù)能力，通過技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)更智慧、精準(zhǔn)、個(gè)性的用戶體驗(yàn)創(chuàng)設(shè)。2017年，亞馬遜股價(jià)超過1000美元，市值接近6000億美元，亞馬遜還首次公布Prime會(huì)員訂單量——2017年全年超過了50億件�？梢哉f，亞馬遜的一切都是圍繞Prime展開。如果無法理解這一點(diǎn)，便不能理解亞馬遜的市值緣何一路高歌猛進(jìn)。

全球最大的版權(quán)視頻服務(wù)商N(yùn)etflix同樣如此。據(jù)國外科技媒體Mobile World Live引述市場(chǎng)研究公司Sensor Tower的報(bào)告稱，2017年Netflix超過在線音樂服務(wù)商Spotify，通過APP會(huì)員費(fèi)收入5.1億美元(2016年2.15億美元)，成為最賺錢的APP。目前Netflix的全球會(huì)員人數(shù)已經(jīng)超過了一億人，覆蓋了幾乎所有國家地區(qū)。

Netflix成立于1997年，以在線DVD租賃起家，而后轉(zhuǎn)型為一家流媒體內(nèi)容公司，但其商業(yè)模式一直延續(xù)了它的基因——會(huì)員服務(wù)。強(qiáng)勢(shì)的版權(quán)資源和原創(chuàng)內(nèi)容，不斷帶來驚喜的用戶體驗(yàn)，基于智能技術(shù)的興趣算法和個(gè)性化服務(wù)成為付費(fèi)會(huì)員體系的有力支撐。Netflix的會(huì)員規(guī)模在其原創(chuàng)劇集《紙牌屋》的大熱后迎來爆發(fā)式增長(zhǎng)，而《紙牌屋》打破周播模式，把一整季13集劇集一次性放出的做法更是將用戶的付費(fèi)熱情引爆。

因此，當(dāng)Netflix面對(duì)原創(chuàng)內(nèi)容的巨大成本投入而不得不上調(diào)會(huì)員費(fèi)用時(shí)，其股價(jià)不跌反漲，從2017年10月5日宣布漲價(jià)至今止，其股價(jià)從184.45美元上漲到205.63美元，市值達(dá)878億美元。所以，Netflix的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從來不是與它內(nèi)容能力不相上下的HBO，而是Amazon Prime。

亞馬遜和Netflix的成功，表面上看是算法技術(shù)，但其實(shí)質(zhì)是圍繞超級(jí)用戶，通過付費(fèi)會(huì)員體系的深入運(yùn)營，成就了堅(jiān)固的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

如何定義超級(jí)用戶：用戶進(jìn)化的四個(gè)階段

傳統(tǒng)的“流量思維”強(qiáng)調(diào)新用戶的獲取，而“超級(jí)用戶思維”強(qiáng)調(diào)服務(wù)好已有用戶。“已有用戶”如何識(shí)別?付費(fèi)是一種篩選行為，但超級(jí)用戶的付費(fèi)不是零散、隨機(jī)的交易行為，而是對(duì)應(yīng)著清晰的功能界定和價(jià)值感交付，即超級(jí)用戶的標(biāo)簽本身就是商品。

在為超級(jí)用戶的權(quán)益付費(fèi)之后，是更加深度的用戶關(guān)系確認(rèn)和信任感建立，是伴隨式、共建式、個(gè)性化的用戶服務(wù)過程，也是一個(gè)不斷迭代的商業(yè)模式，它依賴于技術(shù)手段、產(chǎn)品能力、體驗(yàn)細(xì)節(jié)、內(nèi)容連接、反饋機(jī)制等的完整構(gòu)建。

在“超級(jí)用戶思維”中，用戶會(huì)完成四個(gè)階段的篩選和進(jìn)化：用戶——付費(fèi)用戶——超級(jí)用戶——裂變用戶。

普通用戶：接受無權(quán)限限制的產(chǎn)品和服務(wù)交付;

付費(fèi)用戶：完成對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的交易行為;

超級(jí)用戶：完成信任轉(zhuǎn)化，加入會(huì)員體系，形成有綁定期的產(chǎn)品或服務(wù)交付邏輯;

裂變用戶：成為品牌的口碑放大者和連接新用戶的渠道。

真正服務(wù)好超級(jí)用戶：超級(jí)用戶思維的“三感”方法論

當(dāng)下不斷涌現(xiàn)的新商業(yè)現(xiàn)象、新物種形態(tài)越來越清楚地表明，成功的品牌、企業(yè)都是被用戶反向定義的，而只有超級(jí)用戶才有可能定義新的商業(yè)機(jī)會(huì)。那么，如何構(gòu)建超級(jí)用戶的產(chǎn)品和服務(wù)體系，形成擁有想象力和估值能力的商業(yè)模式設(shè)計(jì)力?具體可運(yùn)用超級(jí)用戶思維的“三感”方法論。

首先，是功能層面的價(jià)值感。聚焦于用戶本身的價(jià)值交付，以功能的超值感定義交付標(biāo)準(zhǔn)，是收獲超級(jí)用戶不可撼動(dòng)的基礎(chǔ)能力。Amazon Prime、Netflix付費(fèi)會(huì)員、阿里淘氣值和APASS(阿里巴巴黑卡俱樂部)、京東plus、網(wǎng)易考拉黑卡等皆是如此。

其次，是情感層面的社群感。為超級(jí)用戶建立差異化的情感屬性和身份認(rèn)同，這種情感獲得既來自于超值、專屬、定制化的產(chǎn)品和服務(wù)所提供的優(yōu)越感，更來自于品牌價(jià)值觀所賦予用戶在自我定義、社交屬性中的價(jià)值表達(dá)，它越能給予用戶清晰的身份標(biāo)簽界定，越能形成用戶對(duì)品牌牢固的歸屬感和信任關(guān)系。這也是為什么星巴克的星享卡能成為社交禮品，而Costco賣貨賠錢但能靠會(huì)員費(fèi)“打賞”一年盈利26.8億美元。

最后，是態(tài)度層面的參與感。為認(rèn)同品牌價(jià)值觀的超級(jí)用戶，建立即時(shí)反饋和開放交互的參與機(jī)制，使其有真實(shí)的參與感和責(zé)任感，才會(huì)形成主動(dòng)性的渠道能力，成為能夠給企業(yè)帶來指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)可能的裂變用戶。正如對(duì)小米而言，在其認(rèn)知效率快速迭代和性價(jià)比形成的產(chǎn)品力外，是米粉作為超級(jí)用戶的存在，成就了它的勝出。

超級(jí)用戶思維的全面滲透不斷創(chuàng)造新的商業(yè)機(jī)會(huì)

商業(yè)圍繞個(gè)體展開，超級(jí)用戶思維正在不斷完成對(duì)舊有商業(yè)形態(tài)的改造，持續(xù)創(chuàng)造新的商業(yè)機(jī)會(huì)，形成新品類定義的能力。

1. 視頻平臺(tái)：愛奇藝的彎道超車

以“優(yōu)愛騰”為第一梯隊(duì)的視頻平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)在發(fā)生變化。愛奇藝憑借2015年開始的VIP戰(zhàn)略的大獲成功，完成了后入場(chǎng)者的彎道超車。愛奇藝入場(chǎng)時(shí)優(yōu)酷土豆、騰訊視頻、搜狐視頻、樂視視頻已占據(jù)流量收割的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但愛奇藝卻最先以頭部?jī)?nèi)容IP、獨(dú)家版權(quán)資源、原創(chuàng)自制內(nèi)容的布局逐步完成付費(fèi)會(huì)員體系的構(gòu)建，它被認(rèn)為是最接近Netflix的中國公司，而當(dāng)Netflix準(zhǔn)備進(jìn)軍中國市場(chǎng)時(shí)，也選擇了將愛奇藝作為其合作伙伴。

2. 新零售：付費(fèi)會(huì)員體系打通全渠道和有記名消費(fèi)

2017年6月，阿里巴巴宣布以淘氣值統(tǒng)一天貓和淘寶的會(huì)員體系，并且將會(huì)員福利的重點(diǎn)放在了淘氣值高于1000分的中高端用戶上，而淘氣值2500分以上的高端用戶則有機(jī)會(huì)受邀成為阿里黑卡會(huì)員俱樂部APASS的一員。同樣，京東的資源也越來越重視和傾向京東PLUS，京東PLUS號(hào)稱只邀約萬分之一的用戶，提供專屬VIP客戶經(jīng)理服務(wù)，因此PLUS會(huì)員權(quán)益的獲得，不僅需要支付299元會(huì)員年費(fèi)，還需小白信用達(dá)標(biāo)。新零售所強(qiáng)調(diào)的全渠道打通和有記名消費(fèi)，最終都以付費(fèi)會(huì)員體系實(shí)現(xiàn)了最有效的價(jià)值承接。

3. 知識(shí)服務(wù)：得到APP成就了喜馬拉雅FM

在知識(shí)服務(wù)領(lǐng)域，得到APP率先完成了對(duì)知識(shí)服務(wù)賽道付費(fèi)會(huì)員模式的定義，以1400萬付費(fèi)會(huì)員形成了70億估值。得到APP的估值直接對(duì)標(biāo)了喜馬拉雅FM，喜馬拉雅FM的百億估值不是由4億注冊(cè)用戶帶來，而是由其2000萬付費(fèi)用戶形成。在這個(gè)意義上，可以說得到APP形成的新品類成就了喜馬拉雅FM，重新定義了喜馬拉雅FM的價(jià)值。

4. 音樂流媒體：誰將成為下一個(gè)Spotify?

2018年1月，來自瑞典的流媒體音樂巨頭Spotify宣布付費(fèi)用戶突破7000萬，遠(yuǎn)超排名第二的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘋果，其估值已超160億美元。Spotify擁有占全球市場(chǎng)份額70%的三大唱片公司的長(zhǎng)期音樂版權(quán)，它一流的智能推薦音樂服務(wù)形成了極致的個(gè)性化用戶體驗(yàn)。而其原本的“免費(fèi)+付費(fèi)訂閱”并行的模式在逐漸向付費(fèi)模式傾斜后，帶來的是付費(fèi)用戶數(shù)量的快速增長(zhǎng)。2015年6月其付費(fèi)用戶突破2000萬，2016年3月達(dá)到3000萬，2016年9月達(dá)到4000萬，而從6000萬增長(zhǎng)至7000萬只用了短短1個(gè)月時(shí)間。

5. 在線教育：裂變用戶的杠桿效應(yīng)

2017年，在線教育領(lǐng)域以VIPKID的狂飆猛進(jìn)為典型代表。VIPKID以20萬用戶撬動(dòng)50億營收的杠桿效應(yīng)，正是超級(jí)用戶帶來的增長(zhǎng)模型。在VIPKID中，70%的用戶來自老用戶的口碑推薦，這也再次證明真正服務(wù)好超級(jí)用戶，形成裂變用戶的自渠道能力，會(huì)產(chǎn)生驚人的價(jià)值放大效果。

超級(jí)用戶思維是商業(yè)模式的設(shè)計(jì)方法，強(qiáng)調(diào)的是向內(nèi)而生的高價(jià)值連接和小生態(tài)構(gòu)建，它更是新的估值體系與估值能力形成，來自于持續(xù)的用戶價(jià)值交付。超級(jí)用戶思維必將撬動(dòng)更多商業(yè)機(jī)會(huì)，構(gòu)建更驚人的增長(zhǎng)模型，成為新物種誕生與進(jìn)化的破局之道。