當盒馬要在北京上線云超服務時，京東再次成為不得不說的故事主角之一。

文 |萬德乾

零售老板內(nèi)參獨家專稿 未經(jīng)許可不得轉載

核心導讀：

1.京東式 B2C物流，侯毅認為會遇到什么困境?

2.新零售時代的商品精選，和推爆品有什么不同?

3.盒馬云超究竟怎么玩?

一個餐廳，同時滿足100人就餐，假定需要配置10名廚師。

如果同時滿足200人就餐，就不能簡單的增加10名廚師。因為增加一倍的訂單收益，不一定能平衡增加一倍的各項成本。

這是商業(yè)的基本規(guī)律之一。收益、成本與效率，不是簡單的同比倍增關系(為了行文方便，以下簡稱“餐廳悖論”)。

當盒馬鮮生從生鮮品類，進化為全品類的盒馬時，如何在基于盒馬APP，做全品類配送到門的服務中，避免因為訂單的增長，品類的擴大，而陷于收益、成本與效率的失衡。是擺在侯毅決定在上馬盒馬云超服務，首先需要思考的問題。

這也是侯毅作為盒馬創(chuàng)始人，近期在微信群和微頭條，兩次就“盒馬要作出和美團不一樣的外賣模式”、“盒馬會避免京東物流那樣成本大幅上漲”話題，所作表態(tài)的初衷。

4曰1日，經(jīng)過在上海的成功測試，盒馬云超將要正式在北京上線。

北京是京東總部所在地，北京市場也一貫是京東的固有地盤，京東超市也一直是劉強東寄予厚望的增勢業(yè)務。

盒馬云超在北京的上線，與京東勢必有一場相遇。就像今年元旦假期，藍色LOGO的盒馬鮮生，與主色調(diào)為紅色的京東7FRESH，曾有過那么一次激烈的“狹路相逢”。

物流瓶頸：成本、時效、體驗

古話曰：事成，天時、地利、人和，不可缺一。

盒馬云超誕生的“天時”，恰逢傳統(tǒng)電商超市業(yè)務，瀕臨成本上漲的紅線。

一般來說，業(yè)務運營成本的疊加，分為兩種：

一種是規(guī)模化經(jīng)濟。規(guī)模越大，成本越低。比如互聯(lián)網(wǎng)公司配置的服務器，不僅可以無限擴容，而且成本還越來越低，效率還越來越高。

一種是效率化經(jīng)濟。規(guī)模越大，成本倍增。比如物流這類實體資源，生產(chǎn)能力與成本直接掛鉤。存在成本、規(guī)模和效率的乘數(shù)效應。

用白話來說，就是訂單擴張之后，需要增加大倉。而新建的大倉帶來新增的成本，又需要更多的訂單來平衡掉。收益、成本和效率，呈螺旋式上升。

進入到2018年，順豐等傳統(tǒng)快遞公司，普遍調(diào)高快遞收費門檻。包括京東物流在內(nèi)的電商平臺，也調(diào)高免郵門檻。原因無外乎一點，倉儲配送成本在上漲。

3月2日，京東發(fā)布的2017年Q4財報，其中涉及到物流履約成本，紙面上一下子增加了49%�；蛟S實際上京東并未在單季一次性增加近半的物流成本，但物流履約成本上升，毋庸置疑。

上升的成本發(fā)生在哪里?又是為什么?

侯毅在公開場合，即便面對眾多媒體在前，也從不諱言他和京東的關系，回顧他在京東的工作經(jīng)歷。侯毅主導設計了京東的物流體系，也是行業(yè)盡知的事實。

早在2014年侯毅從物流部分轉崗創(chuàng)立O2O事業(yè)部之前，侯毅在京東內(nèi)部，就曾提出對京東基于B2C業(yè)務構建的一整套商品+物流的反思性議題。侯毅自言他彼時的擔心：“京東這套商業(yè)模式(不僅僅指物流模式)這樣不經(jīng)調(diào)整的發(fā)展下去，到底能延續(xù)多久?”

當然，侯毅的擔心在京東內(nèi)部并未得到重視。“我的話成了危言聳聽”，侯毅回憶到。

既然盒馬云超在北京的上線，勢必要與京東“相逢一場”。對比京東和盒馬，從新物種層面上升到整體業(yè)務體系的對比，對于看清盒馬云超能不能成功扎根北京來說，還是很有必要性的。

需要強調(diào)的是，京東的B2C自營電商業(yè)務，在特定階段，效果和體驗倍受各界肯定，也是京東2010年來爆發(fā)的主要條件。

只是隨著訂單的逐年攀升，還是按照原來履約作業(yè)體系下的京東，成本問題暴露的就很明顯了。

逐一分析，原因無外乎成本、時效、體驗的如何再平衡。

第一，拆倉分單過于頻繁。

京東訂單增加之后，京東在原有區(qū)域大倉之外，不得不架構多個品類倉。這也導致一個顧客下的一個訂單，可能要被拆分為多個包裹。而且多個包裹的配送到門時間，還并不一致。

品類倉原本是為熱銷大類商品，做集中倉儲和出貨作業(yè)準備的。如果一個顧客的一次下單，涉及家電、酒水、圖書和家居品。京東就需要就不同品類倉，包裹的大中小樣式，做不同倉的分單處理。

也就是說，一個包裹在一個倉的履約成本為15元，一旦拆倉為多個倉庫，訂單的物流履約成本就非常高了。

京東在一個大區(qū)，比如訂單量非常高的華東大區(qū)，目前已搭建十幾個品類倉。訂單拆倉情況有多頻繁，可想而知。

第二，出貨班次定時作業(yè)。

京東為了保障211(11：00前訂單，當日下午達;23：00前訂單，次日下午達)的即時物流體驗優(yōu)勢，在多倉成為不可逆現(xiàn)實之后，又做了相對復雜的運轉系統(tǒng)。

尤其是上午11點這個批次的訂單履約，需要巨大人力投入。不像晚上23點的批次，尚且有一整夜的時間調(diào)配。

從運營和系統(tǒng)承載的角度來說，誰也不能精準預估當日上午訂單的準確數(shù)據(jù)。在必須保障顧客良好的211體驗情況下，大倉人員配置，一定是超配滿荷狀態(tài)。

留給倉庫作業(yè)的時間，只有1個小時。

不然，到了12點出車時間，訂單沒有打包出庫，整個配送作業(yè)鏈路將一層層全線癱瘓。

同時，為了快速配送到分撥中心，京東為人熟知的紅色依維柯配送車，必須走高架立交路線。了解城市交通的人知道，白天時間，任何城市的高架均不能走大車。求時效而選小型車輛，又降低單次運輸量和效能。

因為多倉配置，一個包裹裝車后先到的地方是分撥中心。又因為多倉并行原因，導致訂單多了之后，一個分撥中心又承載不了暴增的訂單量，需要多個分撥中心。

包裹到了分撥中心進行二次理貨后，還要再送到配送站。只有到了配送站這個環(huán)節(jié)，一個包裹才最終分配給快遞員送貨到門。

可以說，這套物流體系雖然能夠保障211的服務，讓消費者的體驗感覺非常好，然而，訂單的履約成本也非常大。

第三，消費者價格承受閾值。

整個快遞行業(yè)，進入到2018年，都在相應漲價。而在訂單履約成本如此居高的情況下，消費者是不是還愿意為服務付出這么大的成本?

新零售近場景時代，講究就近配送。像盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮選在三公里半徑內(nèi)作業(yè)，確保生鮮的半個小時、一小時送達。

這方面得以成立的條件，離不開生鮮、餐飲的即時消費需求。對顧客來說，吃飯的事情，當然履約時效越快越好。

顧客對不同商品的需求響應時間，是不一樣的。

試想，即時配送體驗，一般家庭快消品，比如米面糧油，洗護日化，顧客就不一定必須強調(diào)即時送達。

如果非即時商品，次日(24小時)下午送達就可下降一半配送收費，消費者肯定是愿意的。

不僅如此，整個訂單的履約流程也能非常從容配置。降低物流履約成本之余，還能將物流作業(yè)流程簡單化。

京東訂單履約成本的居高不下，已經(jīng)成為擺在眼下的顯要問題。京東配送免郵門檻的上調(diào)，從顧客體驗來講，十分不佳。詭異的是，降不下來的配送成本，原本就是為了顧客體驗。

從行業(yè)迭代發(fā)展的角度來說，其實全行業(yè)都期待著京東回到成本結構本身，拿出最優(yōu)解決方案。

商品迭代：精選、精致、精確

京東什么時侯能拿出最優(yōu)解決方案，尚不可知。然而即將要在北京上線云超服務的盒馬，從侯毅在微頭條的表態(tài)來看，盒馬的解決方案，有好戲可看。

事成，“人和”方面的條件，盒馬抓的是人對商品精選的要求，也是全球消費升級潮的主要動因。

小米科技，網(wǎng)易嚴選等工廠式電商，在今天的崛起火爆，即在于此。

精選——為消費者做品質精致、價值精確的選擇。

當今發(fā)生在全球，尤其是國內(nèi)的消費升級潮，一個重要的現(xiàn)象，在于不同細分品類的商品，以及對應不同國內(nèi)外品牌的供應量，得到了極大的豐富滿足。

也就是說，新零售時代講究的商品精選，絕不是將以往超市商品清單里的熱賣商品，精選出來，就叫作精選。

消費升級意義下的商品精選，是在極大的供應量前提下，以及建立在全球采購基礎上的供應鏈優(yōu)化下，再談商品的精選。

這方面，傳統(tǒng)B2C電商強調(diào)全品類的大而全，即線上一站式購物滿足的特性，其實并不見得是很好的方案。

新零售時代的好東西，就是高品質，有品牌，價格合理，具有極高性價比的東西。也是絕大部分消費者，在今天希望買到的好東西。

小米科技、網(wǎng)易嚴選的成功，就是為消費者做過前期篩選后，再做產(chǎn)品線規(guī)劃和定義的商品。

不可替代——一件商品的價值的最大化表現(xiàn)。

眾所周知，超市類快消品，可替代性很強。同品類的不同品牌，往往在品質、價格和功能上，幾乎不存在明顯差別。

還有，超市類快消品的二八原則(即20%的商品類別，貢獻了80%的銷量)，導致全品類帶來的庫存壓力，周轉壓力以及成本壓力，都是不劃算的。

精選商品，精選不可替代的品牌商品，對盒馬云超在物流層面的成本優(yōu)化價值，可謂非常明顯。一個大倉，比如20000個SKU，就能滿足所有商品的庫存容量。

顧客的一個訂單，可以由一個包裹，一次性履約完成。

所以，解決物流拆倉分單的成本問題，不能僅限于從物流本身做文章。而是要上訴到業(yè)務模式本身，從商品結構層面思考突破的方法。

這是商品精選看得見的變化。

藏在背后的變化意義可能還要大一些。B2C電商基于一站式購物滿足的商品結構，高度類似實體大賣場業(yè)態(tài)。除了存在二八原則的問題之外，電商還存在大賣場能消化，自己卻不能消化的問題——商品價值受制于價格導向。

也就是商品的價格，主導了消費者認可的購買價值。

這是電商網(wǎng)站在電商時代的隱痛。這也是為什么“價格戰(zhàn)，打折、滿減、促銷”，成為電商時代最高頻次的運營關鍵詞。

價格戰(zhàn)這套策略，電商做服飾、美妝可能比較有效，但在超市類快消品不行。

商品的屬性構成，有多個維度：消費頻次、客單價、毛利率、規(guī)格標準、容積率、迭代率、品牌性和銷售期等。

超市類快消品作為標品，是非常典型的計劃性消費、低客單、低毛利商品。同時，快消品雖不比大家電，但也是重物流商品，尤其是酒水或米面糧油。

簡單的說，快消品非常適合點對點的短半徑非即時配送。

因此，如何從原來電商陷入的“訂單越多、成本越高”循環(huán)，轉換成“訂單增漲，成本不漲”平衡。盒馬的策略有兩種：

第一，優(yōu)化供應鏈成，不要無限SKU，完成全品類結構范疇里的日常生活購買所需。聚焦核心品類的核心商品、核心品牌。商品標準突出全球采購，國內(nèi)最好。

第二，簡化原有京東式B2C物流體系，基于移動導航的實時定位，將訂單履約圍繞著快遞員組合(相對于京東圍繞著配送站組合履約流程)。盒馬云超在上海，已經(jīng)重新做出一套快消品的履約系統(tǒng)。

侯毅版方法論：門店、門店、門店

侯毅設計盒馬云超，有三個優(yōu)化訣竅。一曰商品精選;二曰配送員機制;三曰做“地利”的文章——線路訂單制。而這三者，都在盒馬鮮生門店的統(tǒng)籌下，輻射至門店三公里半徑內(nèi)的顧客群。

盒馬云超要做商品精選，上文已經(jīng)解釋清楚。同時，盒馬云超也不做電商化規(guī)格的商品。比如大包裝的紙巾，大瓶裝洗發(fā)水。

也不做大賣場范疇的普貨。只做兩萬個SKU，在內(nèi)部優(yōu)化萃取利潤和業(yè)務的價值。從盒馬的角度來說，從消費者每天日常所需的數(shù)量，提供可購買的商品。商品的品質做的高一點，為消費者挑選盒馬認為的中高檔商品。

履約時效方面，盒馬云超放棄即時速度，只做次日達。

盒馬云超首先是在訂單量集約到一定數(shù)量，再啟動倉庫作業(yè)。在知道當天訂單量的精確數(shù)量和商品分類之后，再找最佳出倉方法。

其次，盒馬云超是圍繞著快遞員(配送員)履約訂單，所有的訂單都在一個配送線路上。盒馬按照一個快遞員的可承載工作量，做合成訂單生產(chǎn)。每個快遞員也是在訂單滿負荷之后，再出車配送，確保人效最大化。

盒馬云超不是按照訂單組合配送，而是按照線路生產(chǎn)作業(yè)。沒有類似京東211的固定結單、出倉、發(fā)車時間規(guī)定。

比如三個顧客，下了三單，都在同一配送線路。盒馬是當作一個訂單作業(yè)完畢后，由一個配送員在配送路途中，再把包裹分好。

盒馬云超還取消了B2C電商意義上的分撥中心，商品從物流中心(地區(qū)大倉)出貨后，直接用大卡車夜間運到盒馬鮮生門店(注意!云超訂單的包裹，要到盒馬門店)

到了門店之后，配送員拿走就送，不需要二次分撥、二次分揀，二次分箱封箱。到了這個配送員拿了就走這個作業(yè)環(huán)節(jié)，就還原成從門店到顧客家中的外賣直配模式。

也就是說，整個商品的從倉庫到送貨上門，其作業(yè)流程，只有最后一公里的從店到門，類似外賣直配模式。而在門店之前的作業(yè)，全程都是點對點的作業(yè)銜接。

類似大潤發(fā)門店的補貨，從大區(qū)的DC大倉，用大卡車直接配送到門店。

整個盒馬云超的物流作業(yè)流程，簡化的非常多。相對應的倉儲投入、人力配置也都簡化了很多。

因為盒馬云超做品質商品，客單價也比較高。整個盒馬云超的業(yè)務體系，最大化體現(xiàn)了成本降低，效率提升，收益擴大。

這樣算下來，按照侯毅給出的數(shù)字，整個物流成本只有京東的一半。配送成本(最后一公里)跟京東差不多。當然，京東效率還是稍微高一點，畢竟京東目前訂單量更多一些。

更重要的是，盒馬云超對消費者是免郵費的。上海是的，即將上線的北京，也是免郵的。“基本上不虧損，這是降了物流成本才能做到的包郵。”侯毅強調(diào)到。

目前，盒馬云超在上海經(jīng)過大半年的試點，一天能做到幾萬單。在上海地區(qū)，能基本覆蓋外環(huán)以內(nèi)范圍。

盒馬云超在北京地區(qū)的大倉物流中心，已經(jīng)在天津武清加緊改建中。

有一點要特別注意，為什么盒馬云超從大倉出貨之后，必須要經(jīng)過門店?

看清楚了這點，就能看懂，侯毅為什么說，2018年，盒馬要快馬加鞭，要在全國范圍內(nèi)開出100多家門店。

盒馬門店直配業(yè)務，都是圍繞著門店三公里半徑展開。盒馬顧客群下載盒馬APP的客群，自然也都集中在門店周圍三公里半徑內(nèi)。

三公里半徑外的顧客，不會下載盒馬APP。下載了也送不了貨，久了這類顧客自然沒有黏性，不是盒馬的核心客群。

按照盒馬年初公布的計劃，到今年年底，盒馬要在北京新開30家門店。屆時，盒馬云超覆蓋北京五環(huán)范圍內(nèi)，基本不存在什么問題。

盒馬鮮生的訂單配送，以門店出發(fā)，主要滿足生鮮類的即時需求。生鮮的即時高頻剛需，鎖住的高粘性客群，自然又是轉化為盒馬云超的最佳客群。

-后記-

《讓子彈飛》里面，湯師爺(葛優(yōu))為七人匪團張麻子(姜文)設計的生意模式是：“當縣長不動手，拼的是腦子”。

而張麻子羨慕黃四郎(周潤發(fā))有錢時，黃老爺感嘆：“老大，往往是空架子。每天眼一睜，幾百人吃喝拉撒，都要等著我伺侯。真正落到我嘴里的，能有幾口”。

誠不欺人也!