中國“第一品牌”是怎樣砸掉的？中國網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的原罪是什么？暴利到底給企業(yè)留下了什么？“多元化”的陷阱有多深？企業(yè)家離政治該有多近？著名財經(jīng)作家吳曉波先后寫了兩本《大敗局》來探尋著名企業(yè)失敗的原因，其中的案例對每一位企業(yè)管理者，都具有參考和警醒的作用。

每個企業(yè)從無到有，從小到大，或多或少都經(jīng)歷過產(chǎn)品質(zhì)量出問題、新產(chǎn)品賣不動、供應(yīng)鏈?zhǔn)Э�、項目投資失敗、戰(zhàn)略目標(biāo)有誤，這些挫折和失敗在企業(yè)經(jīng)營中無法避免，無論是一文不名的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，還是名揚四海的知名企業(yè)，都曾經(jīng)歷過各種大大小小的挫折和失敗。讓我們先來盤點一下2017年幾個有影響力的失敗案例。

盤點年度五大失敗案例

樂視大敗局

樂視從高層出走、裁員風(fēng)波、版權(quán)丟失、架構(gòu)調(diào)整、融資乏力、資金危機、業(yè)務(wù)不盈利、接連被告、出海不順、發(fā)債失敗、賣樓追債，自賈躍亭于7月4日出走美國后，樂視經(jīng)歷了大規(guī)模的改革和重組，債務(wù)糾紛不斷升級，多處資產(chǎn)遭到司法凍結(jié)，賈躍亭本人也被兩次列入失信被執(zhí)行人名單，成為一名尷尬的“老賴”。

融資只是一種加杠桿行為，用得好事半功倍，用錯了地方就萬劫不復(fù)。樂視上市八年來累計募集了上千億元的資本，業(yè)務(wù)涉及電視、手機、汽車、影視、體育、電商、云計算，熱門行業(yè)幾乎無所不包，跨越線上、線下、零售、文化、硬件等不同領(lǐng)域，對競爭力的要求差異巨大，而且每個領(lǐng)域內(nèi)都存在著實力強大的對手。雖然孫宏斌接任董事長后對樂視進行了大刀闊斧的改革，但攤出的這些大餅中沒有一項業(yè)務(wù)是賺錢的，樂視依然危機重重。

共享單車倒閉潮

從2017年6月悟空單車宣布倒閉開始，引爆了一場共享經(jīng)濟的倒閉潮，3Vbike、町町單車、小鳴單車、酷奇單車、小藍(lán)單車，目前共有6家共享單車相繼倒閉。

從2016年共享單車的進場開始，由于其營運模式的可復(fù)制性高，低門檻，可預(yù)見的用戶現(xiàn)金流，加上摩拜單車之前申請的共享單車商業(yè)模式專利未被批準(zhǔn)。夢想家們紛紛開始創(chuàng)業(yè)，資本和投機者共同吹大了這個泡沫，各種顏色的共享單車層出不窮，高峰時期三十多家。

損益表和現(xiàn)金流量表完全不同，現(xiàn)金流不斷，報表再怎么虧錢都可以穩(wěn)住。沒有預(yù)見可持續(xù)的經(jīng)營性現(xiàn)金流的企業(yè)，不管多么看似多么龐大，傾倒也只是頃刻之間，

京東到家上門服務(wù)

京東到家是京東的一項上門O2O服務(wù)業(yè)務(wù)，因為用戶更傾向于使用京東到家購買商品，而非選擇上門服務(wù)，京東于2月10日關(guān)閉上門服務(wù)，僅保留生鮮等商品配送服務(wù)，家政等服務(wù)將下線。

上門O2O的市場創(chuàng)業(yè)門檻低、模式簡單、補貼能顯著刺激消費，高企的運營成本與無法形成壁壘的商業(yè)模式，讓許多上門O2O項目在短短兩年時間內(nèi)幾乎消失殆盡。

完美幻境熬不過行業(yè)寒潮

2017年3月，全景相機公司完美幻境被深圳法院查封，公司CEO趙博疑似失聯(lián)。完美幻境成立于2013年，是國內(nèi)最早進入VR全景相機行業(yè)的企業(yè)，擁有自主研發(fā)的Eyesir系列VR相機產(chǎn)品。在VR行業(yè)未能迎來爆發(fā)的當(dāng)下，還會有更多的PPT驅(qū)動型VR企業(yè)走在倒閉的路上。

小馬過河遭遇資金鏈斷裂

3月3日，留學(xué)培訓(xùn)品牌“小馬過河”創(chuàng)始人之一的許建軍發(fā)布《關(guān)于小馬“破產(chǎn)”危機的聲明》，最終倒閉。創(chuàng)始人將失敗歸結(jié)為經(jīng)營不善，而該項目在2013年營收5600萬元，利潤將近3000萬元，在最高峰時，曾達到1.4億元營收。2014年5月，陳小紅A輪投資500萬美金，2015年1月，獲得小米順為基金1000萬美金B輪投資。資本注入后，小馬過河快速擴張并轉(zhuǎn)線上產(chǎn)品開發(fā)，在百度推廣上投入了大量資金，希望規(guī)模做起來后，通過導(dǎo)流進而變現(xiàn)。高峰時員工達到900人。但轉(zhuǎn)型后原有的盈利項目停賣，低價導(dǎo)流產(chǎn)品收入太少，短期內(nèi)的營收并不能維持日常運營成本，導(dǎo)致資金鏈斷裂。

如何評估項目失敗原因和成本？

雖然失敗是不幸的，但失敗是企業(yè)發(fā)展過程中必不可少的，失敗對于企業(yè)來說，并不是一件壞事。波士頓咨詢公司2015年的調(diào)查顯示，31%的調(diào)查對象認(rèn)為，規(guī)避風(fēng)險是創(chuàng)新的一大障礙。

項目失敗對組織產(chǎn)生了較為嚴(yán)重影響，對于項目導(dǎo)向型組織而言甚至面臨災(zāi)難性打擊。前文所列出的五個案例中，只有京東到家上門服務(wù)屬于企業(yè)內(nèi)部項目失敗案例，其他四個都屬于高層決策失誤導(dǎo)致的整體性失控，就不再贅述。

京東到家成立于2015年4月，是京東集團基于傳統(tǒng)B2C業(yè)務(wù)模式向更高頻次商品服務(wù)領(lǐng)域延伸發(fā)展出的全新商業(yè)模式，是京東打造的O2O生活服務(wù)平臺，該項目發(fā)展不足兩年就宣告失敗的原因有三：

一、投資戰(zhàn)略眼光并不明智，錯失良機。此前在O2O領(lǐng)域京東錯失了投資美團和餓了么的機會，只能選擇到家美食會，在上門業(yè)務(wù)上的屢屢失手，也讓京東在上門業(yè)務(wù)方面沒有太多亮點可言。投資行業(yè)有一句名言，“只投第一，沒有第二”，京東投那些小而美的企業(yè)，既花了不少錢，卻很難得到應(yīng)有的效果。

二、企業(yè)戰(zhàn)略方向性錯誤。事實上，京東用戶購買的大都是電器類商品，購物頻率遠(yuǎn)低于某寶，要改變這個局面，京東不得不從生鮮和快消類商品入手，把賭注下到京東到家身上，用近短距離送貨的方式解決快消商品電商化的問題。劉強東曾說：“京東到家的任務(wù)就是打造高頻APP，打敗京東”。此前京東已經(jīng)建立起龐大的物流體系，期待通過O2O上門服務(wù)將其優(yōu)勢延續(xù)，實為戰(zhàn)略敗筆。

三、燒錢導(dǎo)入流量非長久之計。京東商城積累的客戶對京東到家O2O業(yè)務(wù)并沒有太大幫助，燒錢導(dǎo)流量之后沒有補貼，用戶購買服務(wù)的頻度低變現(xiàn)差令業(yè)務(wù)發(fā)展遲緩。與此同時，58同城推出的58到家O2O業(yè)務(wù)卻風(fēng)生水起，其服務(wù)行業(yè)口碑的積累有助于新業(yè)務(wù)的快速拓展，此消彼漲之下，京東的如意算盤落空了，前期大量的投入打了水漂。

業(yè)務(wù)跨界失敗很常見，房產(chǎn)商恒大地產(chǎn)做冰泉項目巨虧40億，京東到家雖然及時止損，但成本也不低。隨著企業(yè)發(fā)展，業(yè)務(wù)會擴張至新領(lǐng)域，但是兩個領(lǐng)域往往在商業(yè)運作上會有所區(qū)別，從產(chǎn)業(yè)特點到營銷打法、乃至于適應(yīng)的團隊都有所區(qū)別!跨界成功，并非不可能，但前提是要掌握新領(lǐng)域的運作規(guī)律。如果只是帶著過去成功的自信和雄厚的資本輕易跨界，往往會遭遇重大挫折！