沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在這個領(lǐng)域，沒有喘息的機會，哪怕只落后一點點，就意味著逐漸死亡。——任正非

戰(zhàn)略是以未來為主導(dǎo)，與環(huán)境相聯(lián)系，以現(xiàn)實為基礎(chǔ)，對企業(yè)發(fā)展的策劃、規(guī)劃，它研究的是企業(yè)的明天。創(chuàng)新是一個過程，企業(yè)的發(fā)展過程是不斷創(chuàng)新的過程。從根本上講，不斷創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)快速、穩(wěn)定、健康地發(fā)展的保證，企業(yè)的管理者在重視技術(shù)、營銷、管理、融資等方面創(chuàng)新的同時，應(yīng)更加重視企業(yè)發(fā)展中的創(chuàng)新戰(zhàn)略。

華為是一家創(chuàng)新型的企業(yè)嗎?某通信制造商的高管曾經(jīng)總結(jié)：過去20多年全球通信行業(yè)的最大事件是華為的意外崛起，華為以價格和技術(shù)的破壞性創(chuàng)新徹底顛覆了通信產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)格局，從而讓世界絕大多數(shù)普通人都能享受到低價優(yōu)質(zhì)的信息服務(wù)。

然而，“創(chuàng)新”一詞在華為的“管理詞典”中卻不多見，在任正非的上百次講話、文章和華為的文件中，“創(chuàng)新”是被提到的次數(shù)是比較少的。尤其在近兩年所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”大行其道、風(fēng)靡整個中國產(chǎn)業(yè)界的氛圍下，任正非卻大談以烏龜精神追趕龍飛船，要求上上下下“拒絕機會主義”，沿著華為既定的道路，并且不被路旁的鮮花所干擾，堅定信心地朝前走……

那么，這一切背后到底反映著什么樣的企業(yè)哲學(xué)觀，以及在哲學(xué)觀基礎(chǔ)上的創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新實踐，華為又有哪些值得企業(yè)管理者借鑒的創(chuàng)新理念?

一、華為的創(chuàng)新歷程

大家都很想知道華為是怎么創(chuàng)新的?希望能結(jié)合創(chuàng)新談變革。很多企業(yè)特別熱衷各種創(chuàng)新模式的研究，如引進吸收式創(chuàng)新、漸進式自主創(chuàng)新、突破式自主創(chuàng)新等�？墒�，在華為“自主式創(chuàng)新”是一種“反動”的提法，任正非從來都是講“開放式創(chuàng)新”，而且特別強調(diào)“以客戶為中心”的創(chuàng)新。

華為的創(chuàng)新模式，總體上可分為兩大階段，以與全球最后一個超級競爭對手愛立信的業(yè)績對比為分界點。第一個階段為2011年之前，作為行業(yè)追趕者的創(chuàng)新模式;第二階段是最近5年，作為行業(yè)領(lǐng)先者，進入“無人區(qū)”之后的創(chuàng)新模式。

第一階段：學(xué)習(xí)、追趕及差異化創(chuàng)新

這一階段華為的學(xué)習(xí)標桿和競爭對手是愛立信，華為曾形象地比喻道：“愛立信就是茫茫大海中的航標燈，燈關(guān)了，華為就不知道該去哪兒了”

1、學(xué)習(xí)與追趕階段：為了追趕業(yè)界最佳，華為在各細分領(lǐng)域都確定了自己的學(xué)習(xí)標桿和主要對手，努力學(xué)習(xí)，不斷超越不同階段的對手，目標就是進入細分領(lǐng)域的全球前三名，不只是做“大”，而且要做“強”。

從早期簡單的“性價比”競爭，逐漸實現(xiàn)關(guān)鍵部件和技術(shù)的替代，努力提升核心競爭能力。如：在光傳輸領(lǐng)域通過關(guān)鍵部件的技術(shù)突破與芯片化，實現(xiàn)光傳輸產(chǎn)品超越競爭對手的水平。

2、差異化創(chuàng)新階段：除了華為，很多成功企業(yè)其實都是如此。騰訊賴以發(fā)家的QQ就是在現(xiàn)有ICQ的基礎(chǔ)上，增加了跨終端登錄、個性化頭像、快速文件傳送等差異化創(chuàng)新后，贏得了市場。

要形成差異化，就必須對客戶需求有深刻的理解。因此，華為成立了以客戶需求管理和產(chǎn)品規(guī)劃為主的營銷體系，需求管理一直延伸到一線“鐵三角”的各市場神經(jīng)末梢，并建立了IT支撐的三級需求管理流程和決策體系�？焖夙憫�(yīng)客戶需求，并將需求轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂胁町惢�競爭�?yōu)勢的產(chǎn)品。

這個階段的創(chuàng)新模式，極大地支撐了華為以集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)為標志的第一次管理變革，并豐富了其內(nèi)涵。

第二階段：以客戶為中心的開放式創(chuàng)新

與世界領(lǐng)先的競爭對手平起平坐，特別是進入“無人區(qū)”之后，這時候華為更加強調(diào)以客戶為中心的開放式創(chuàng)新。在這一點上，很多學(xué)者和企業(yè)家存在不同的看法。

“領(lǐng)先三步是烈士”，定義清楚創(chuàng)新的邊界，掌握商業(yè)發(fā)展趨勢和開發(fā)節(jié)奏，華為強調(diào)技術(shù)只需領(lǐng)先半步。

任正非是個技術(shù)情節(jié)很重的人。1978年他作為軍隊的“科技標兵”代表，參加了全國科技大會，并對馬可尼、貝爾實驗室的多項諾貝爾發(fā)明充滿了敬意。

但當他看到通訊行業(yè)很多優(yōu)秀的公司，曾經(jīng)都是華為的標桿與對手，一個個地倒下，充分體會到一個商業(yè)機構(gòu)的創(chuàng)新，必須“保證公司的商業(yè)成功”。而在進入“無人區(qū)”后，以客戶為中心恰恰又是保證商業(yè)成功的基礎(chǔ)。任正非強調(diào)，特別在財力有限的情況下，即使資金充裕，華為也要聚焦主航道。

開放式創(chuàng)新就是要吸取“宇宙”精華，包括向競爭對手學(xué)習(xí)。華為還在學(xué)習(xí)藍綠軍團的線下店布局和如何保持高盈利能力，學(xué)習(xí)三星的關(guān)鍵器件研發(fā)和供應(yīng)鏈運作，學(xué)習(xí)蘋果的商業(yè)模式和生態(tài)鏈構(gòu)建等。

二、華為的創(chuàng)新實踐

如果一個企業(yè)能夠十幾年如一日地持續(xù)發(fā)展，其中必有一種根本性的因素在發(fā)揮作用。在華為，這種根本性的因素就是自主創(chuàng)新，華為的巨大成功，就是自主創(chuàng)新的巨大成功。

正如管理大師彼得德魯克指出：“創(chuàng)新的成功不取決于它的新穎度、科學(xué)內(nèi)涵和靈巧性，而取決于它在市場上的成功”。 華為以其在市場上的巨大成功，證明了其自主創(chuàng)新戰(zhàn)略的成功。

1、技術(shù)創(chuàng)新

華為在歐洲等發(fā)達國家市場的成功，得益于兩大架構(gòu)式的顛覆性產(chǎn)品創(chuàng)新，一個叫分布式基站，一個叫SingleRAN。

這一顛覆性產(chǎn)品的設(shè)計原理，是指在一個機柜內(nèi)實現(xiàn)2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能，理論上可以為客戶節(jié)約50%的建設(shè)成本，也很環(huán)保。

SingleRAN解決方案采用統(tǒng)一平臺架構(gòu)和軟件可定義的設(shè)計模式，提供了動態(tài)網(wǎng)絡(luò)容量靈活調(diào)整和擴展的能力，實現(xiàn)了GSM/UMTS/LTE等不同制式網(wǎng)絡(luò)間協(xié)同和集中調(diào)度，有效提升網(wǎng)絡(luò)資源效率，為用戶提供了無處不在的寬帶業(yè)務(wù)體驗。

華為的競爭對手們也企圖對此進行模仿創(chuàng)新，但至今未有實質(zhì)性突破，因為這種多制式的技術(shù)融合，背后有著復(fù)雜無比的數(shù)學(xué)運算，并非簡單的積木拼裝。

正是這樣一個革命性、顛覆性的產(chǎn)品，過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場的重大斬獲。一位國企的董事長見任正非時說了一句話，“老任，你們靠低價戰(zhàn)術(shù)怎么在全世界獲得這么大的成功?”

任正非脫口而出，你錯了，我們不是靠低價，是靠高價。在歐洲市場，價格最高的是愛立信，華為的產(chǎn)品平均價低于愛立信5%。但高于阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子5%-8%。

2、以客戶為中心的微創(chuàng)新

無論在國內(nèi)還是國外，運營商都在進行轟轟烈烈的寬帶提速，而光進銅退是寬帶提速的主要手段。但由于光與銅截然不同的物理特性，光進與銅退并不能簡單替換。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，通常運營商超過30%的光纖由于標識混亂、無法辨識造成資源沉淀無法使用，只能重新投資鋪設(shè)，造成大量資源浪費。

除了資源沉淀外，運營商還面臨著光纖網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)開通和管理的難題，比如，運維部門接到訂單，派出施工人員到遠端進行施工，但到現(xiàn)場才發(fā)現(xiàn)光纖已經(jīng)分配完了;對于局端是否需要擴容，運營商也只能采取定期巡查的模式，耗費大量人力物力。

華為在幫助海外運營商實施FTTH網(wǎng)絡(luò)部署的過程中注意到這一問題，于是2007年立項研發(fā)，2009年發(fā)布了iODN解決方案樣機，實現(xiàn)了對無源光網(wǎng)絡(luò)的可視化管理。對于運營商來說，實施簡單、價格可接受是華為iODN受青睞的重要原因。

3、組織創(chuàng)新：華為鐵三角組織創(chuàng)新

“鐵三角”是華為探索出的創(chuàng)新管理模式，是由客戶經(jīng)理、解決方案專家和交付專家組成的面向客戶的作戰(zhàn)單元，分別負責(zé)前期與客戶溝通、中期產(chǎn)品設(shè)計和后期交付。

“鐵三角”的精髓是為了目標，打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式，這是華為在探索管理組織創(chuàng)新的道路上邁出的重要一步。

華為在管理上實行高度的中央集權(quán)，組織和運作機制是總部權(quán)威的強大發(fā)動機在“推”。而現(xiàn)在，華為在一線團隊鑄造了一個個的“鐵三角”，并對其分配權(quán)力，逐步形成“拉”的機制，準確地說，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機制。

當每個“鐵三角”拉動的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并剪去，組織效率就會有很大的提高。管理模式的變革、權(quán)力的重新分配促使華為組織結(jié)構(gòu)、運作機制和流程發(fā)生徹底轉(zhuǎn)變，每根鏈條都能快速靈活地運轉(zhuǎn)，重點的交互節(jié)點都能夠得到控制

三、華為的創(chuàng)新七原則

原則一：鼓勵創(chuàng)新，反對盲目創(chuàng)新

在上世紀末、本業(yè)紀初的摩托羅拉走向技術(shù)崇拜，無視客戶需求，盲目投資50億美金搞所謂“高大上”的“銥星計劃”，災(zāi)難從此降臨。由于重大的技術(shù)投資失敗，資本市場用腳投票，加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經(jīng)成了一個“被忘卻的偉大的符號”。

華為投入了世界上最大的力量進行創(chuàng)新，但華為反對盲目的創(chuàng)新，反對為創(chuàng)新而創(chuàng)新，華為推動的是有價值的創(chuàng)新。

20年前，任正非就講，你們要做工程師商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，驗證和固化了這一導(dǎo)向。幾年前，徐直軍很自信地說，過去管3千人研發(fā)隊伍，都覺得要失控了，現(xiàn)在7萬多人我們管的好好的，再給7萬人，照樣可以管的很好。

什么原因?基于端到端這樣一個研發(fā)流程，使得整個研發(fā)建立在理性決策的基礎(chǔ)上，建立在市場需求——顯性的客戶需求與隱性的客戶需求之上。失誤率降低了很多，成本浪費大大減少，組織對個人的依賴也降低了。

原則二：客戶需求和技術(shù)創(chuàng)新雙輪驅(qū)動

以客戶需求為中心做產(chǎn)品，以技術(shù)創(chuàng)新為中心做未來架構(gòu)性的平臺。

現(xiàn)在我們是兩個輪子在創(chuàng)新，一個是科學(xué)家的創(chuàng)新，他們關(guān)注技術(shù)，愿意怎么想就怎么想，但是他們不能左右應(yīng)用。技術(shù)是否要投入使用，什么時候投入使用，我們要靠另一個輪子Marketing(市場營銷)。Marketing不斷地在聽客戶的聲音，包括今天的需求，明天的需求，未來戰(zhàn)略的需求，才能確定我們掌握的技術(shù)該怎么用，以及投入市場的準確時間。(來源：任正非在變革戰(zhàn)略預(yù)備隊第三期誓師典禮上的講話，2015)

公司要從工程師創(chuàng)新走向科學(xué)家與工程師一同創(chuàng)新，我們不僅要以客戶為中心，研究合適的產(chǎn)品與服務(wù)，而且要面對未來的技術(shù)方向加大投入，對平臺核心加強投入，一定要占領(lǐng)戰(zhàn)略的制高地。要不惜在芯片、平臺軟件等方面冒較大的風(fēng)險。在最核心的方面，更要不惜代價，不怕犧牲。我們要從電子技術(shù)人才的引進，走向引進一部分基礎(chǔ)理論的人才，要有耐心培育他們成熟。也要理解、珍惜一些我們常人難以理解的奇才�？傊�我們要從技術(shù)進步，逐步走向理論突破。(來源：《成功不是未來前進的可靠向?qū)А罚?011)

原則三：領(lǐng)先半步是先進，領(lǐng)先三步成先烈

超前太多的技術(shù)，當然也是人類的瑰寶，但必須以犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財富。

從統(tǒng)計分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術(shù)不先進而死掉的，而是技術(shù)先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買，產(chǎn)品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領(lǐng)導(dǎo)世界潮流的技術(shù)，雖然是萬米賽跑的領(lǐng)跑者，卻不一定是贏家，反而為“清洗鹽堿地”和推廣新技術(shù)而付出大量的成本。 但是企業(yè)沒有先進技術(shù)也不行。

華為的觀點是，在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能是領(lǐng)先競爭對手半步，領(lǐng)先三步就會成為“先烈”，明確將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。……通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導(dǎo)開發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品。盲目地在技術(shù)上引導(dǎo)創(chuàng)新世界新潮流，是要成為“先烈”的。

原則四：開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量

蜂群有一種從量變引起質(zhì)變的本能。要想從單只蜜蜂的機體過渡到集群機體，只要增加蜜蜂的數(shù)量，使大量蜜蜂聚集在一起，使它們能夠相互交流，繼而互相之間構(gòu)成了一個網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點與網(wǎng)絡(luò)本身構(gòu)成了新個體，這個個體擁有了強大的力量。蜂巢是一種知易行難的組織形式，難點往往就在于如何構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點。

任正非曾用“一杯咖啡吸收宇宙能量”從側(cè)面解釋了華為式的“蜂巢思維”。在他看來，蜂群網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點可以簡化為一個“咖啡杯”，即鼓勵華為員工跟全球最優(yōu)秀的人才喝咖啡，交流最前沿的創(chuàng)新想法，并盡可能快速開展合作。

“在這個‘咖啡杯’里，以你們?yōu)楹诵�，團結(jié)世界所有同方向的科學(xué)家，淡化工卡文化。如果那些科學(xué)家做出了跟你們同樣的貢獻，那么就要給他們同樣的待遇。”任正非對員工們說，他甚至提出可以試試“人才眾籌”，就是對特優(yōu)秀人才可以“快進、快出”，不扣住人家一生。

“不求他們歸我們所有，不限制他們的人身自由和學(xué)術(shù)自由，不占有他們的論文、專利……只求跟他們合作。”任正非將兼容并蓄更進一步，他說，“咖啡杯里”不僅要有有學(xué)問的科學(xué)家，還要有一些“歪瓜裂棗”瞎搗亂;也期望“黑天鵝”飛到這“咖啡杯”中來。

原則五：在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新

任正非說“新開發(fā)量高于30%不叫創(chuàng)新，叫浪費!”，即研發(fā)人員研發(fā)一個產(chǎn)品時要盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng)造，應(yīng)該著眼于以往產(chǎn)品的技術(shù)成果，以及對外部資源進行合作、交換或購買。

華為一直堅持的是“每年拿出銷售收入的10%作為研發(fā)收入”這一原則。更高的原則是：不能拿“看似富裕”的研發(fā)資金去做離市場需求太遠的事情，華為并不醉心于對最好、最新技術(shù)的追求，而是立足為客戶提供最有性價比的產(chǎn)品。

這方面華為吃過虧，華為最初對“創(chuàng)新的根本內(nèi)涵”理解也是模糊的，以至于華為早期在追求“純粹技術(shù)創(chuàng)新”文化引導(dǎo)下，開發(fā)的交換機和傳輸設(shè)備遭到了運營商的大量退貨和維修要求，因為這些產(chǎn)品過度強調(diào)了自主創(chuàng)新，而忽視了通信行業(yè)客戶的一個基本需求趨勢：對已成熟技術(shù)的繼承，是提高產(chǎn)品穩(wěn)定性和降低成本的關(guān)鍵。

從那時起，華為就在倡導(dǎo)一種“繼承式創(chuàng)新”，其內(nèi)涵就是：反對盲目的創(chuàng)新，而經(jīng)過理性的借鑒、仿造、拼裝、都可以視為創(chuàng)新。

原則六：創(chuàng)新要寬容失敗，給創(chuàng)新以空間

要使創(chuàng)新勇于冒險，就要提倡功過相抵，給創(chuàng)新以空間。允許有風(fēng)險、允許創(chuàng)新�？蒲胁豢赡芏际浅晒Φ模瑧�(yīng)有一定的冒險�？蒲凶非蟮膽�(yīng)是投資有效性，但如果有一天研發(fā)上報的科研項目100%都成功了，100%的投資都發(fā)生作用了，那就是錯誤的。為什么?因為不冒險就是最大的資源浪費：浪費了人力、物力與時間。100%做成功就意味著一點險都沒有冒，而沒有冒險就意味著沒有創(chuàng)新，所以創(chuàng)新就一定要勇于冒險，允許風(fēng)險就是允許創(chuàng)新。(來源：《分層授權(quán)，大膽創(chuàng)新，快速響應(yīng)客戶需求》，2001)

創(chuàng)新是一件很有風(fēng)險的事情,絕大部分的創(chuàng)新都會失敗。對每一個創(chuàng)新者來說,最大考驗是有沒有承受失敗的勇氣。在創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的新階段,我們必須寬容失敗,為創(chuàng)新嘗試者提供最大的支持和保障。

原則七：只有擁有核心技術(shù)知識產(chǎn)權(quán)，才能進入世界競爭

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略是其重要的組成部分。然而，知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略往往被企業(yè)尤其是中小企業(yè)所忽視。

具體來看，華為的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略可歸為三點：1、知識產(chǎn)權(quán)是企業(yè)的核心能力，每年將不低于銷售收入的10%用于產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，以保持參與市場競爭所必需的知識產(chǎn)權(quán)能力。2、實施標準專利戰(zhàn)略，積極參與國際標準的制定，推動自有技術(shù)方案納入標準，積累基本專利。3、遵守和運用國際知識產(chǎn)權(quán)規(guī)則，依照國際慣例處理知識產(chǎn)權(quán)事務(wù)，以交叉許可、商業(yè)合作等多種途徑解決知識產(chǎn)權(quán)問題。

正如任正非所說：誕生偉大公司的基礎(chǔ)是保護知識產(chǎn)權(quán)。我們要依靠一個社會大環(huán)境來保護知識產(chǎn)權(quán)。依靠法律保護創(chuàng)新才會是低成本。隨著我們越來越前沿，公司對外開放、對內(nèi)開源的政策已經(jīng)進入了一個新的環(huán)境體系。過去二三十年，人類社會走向了網(wǎng)絡(luò)化;未來二三十年是信息化，這個時間段會誕生很多偉大的公司，誕生偉大公司的基礎(chǔ)就是保護知識產(chǎn)權(quán)，否則就沒有機會，機會就是別人的了。