寧夏回族自治區(qū)成立60年來，經(jīng)濟總量從3.28億元到3453.93億元，增長了1052倍，這樣的經(jīng)濟成就國有企業(yè)功不可沒。近年來，寧夏加快國企改革步伐，通過構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度、加快“三供一業(yè)”分離移交、推進混合所有制改革，“刀刃向內(nèi)”自我改革，完善國企內(nèi)部管理、甩掉歷史包袱、激發(fā)國企活力，逐步確立國企的市場主體地位，提高其市場競爭意識，持續(xù)激發(fā)國企活力。

　　構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度

　　改革重組是寧夏國企的發(fā)展主線，寧夏國企近年來經(jīng)歷了數(shù)量從多到少，實力從弱到強的發(fā)展歷程。全區(qū)國企獨立法人戶數(shù)從最多時的3000多戶降至現(xiàn)在的900多戶，而國有資產(chǎn)總額2017年年末達到8396億元，是2008年的6.45倍。

　　2006年，神華寧夏煤業(yè)集團的成立拉開了寧夏國企與央企重組大幕。7年間，寧夏國企與央企重組成立6家公司。黨的十八大以來，寧夏國企開啟自我改革。2016年，在25家廳局辦企業(yè)脫鉤移交的基礎(chǔ)上，寧夏將區(qū)屬32家國企重組為寧夏建設(shè)投資集團、寧夏旅游投資集團、寧夏交通投資集團等5大集團，把廳局辦企業(yè)推向市場，實現(xiàn)政資、政企分開。

　　重組完成后，在“專司國有資產(chǎn)監(jiān)管，不行使社會公共管理職能，不干預(yù)企業(yè)依法行使自主經(jīng)營權(quán)”的基礎(chǔ)上，寧夏國資委積極推動區(qū)屬國企構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度，扭轉(zhuǎn)廳局辦企業(yè)行政化管理色彩濃、活力不足、虧損面大的局面。

　　目前，寧夏區(qū)屬國企基本完成公司制改革，建立起“三會一層”的治理架構(gòu)，監(jiān)事會監(jiān)督的權(quán)威性和獨立性不斷增強，并積極推行外部董事占多數(shù)制度，向8家國企委派外部董事17名。寧夏交通投資集團投資發(fā)展部部長李建國說，集團的兩位外部董事是法律、工程造價領(lǐng)域的專家，能為企業(yè)決策提供專業(yè)建議。

　　在國企中構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度提高了決策的科學(xué)性，激發(fā)企業(yè)活力的同時，也減輕了政府的負擔(dān)。寧夏德坤環(huán)保科技實業(yè)集團原為寧夏環(huán)保廳所屬企業(yè)，集團2015年脫鉤前，不僅不賺錢每年還需要自治區(qū)環(huán)保廳補貼400多萬元。改革重組后，集團成為寧夏建設(shè)投資集團子公司，2017年營業(yè)收入達到5897萬元，利潤787萬元，實現(xiàn)了企業(yè)壯大，政府減負。

　　寧夏德坤環(huán)保科技實業(yè)集團董事長丁少輝說：“脫鉤前，企業(yè)主要以完成政府安排的任務(wù)為主，更像是個半企業(yè)半事業(yè)單位。脫鉤這幾年企業(yè)管理更加規(guī)范、發(fā)展很快，不僅能夠更好地完成環(huán)保廳交給的任務(wù)，還作為市場主體參與區(qū)內(nèi)外的市場競爭，將市場擴展至內(nèi)蒙古、新疆、江蘇等省區(qū)。”

　　“三供一業(yè)”分離移交實現(xiàn)共贏

　　與民營企業(yè)相比，國企最大的不同便是歷史包袱重。具體而言，國企辦社會職能耗費了企業(yè)大量的人力、財力，尤其是國企職工家屬區(qū)“三供一業(yè)”（供水、供電、供暖及物業(yè)管理）成為國企參與市場競爭的“拖累”。

　　為讓國企甩掉包袱“輕裝上陣”，2016年來，寧夏加快國企職工家屬區(qū)“三供一業(yè)”分離移交。自治區(qū)國資委牽頭成立了國企職工家屬區(qū)“三供一業(yè)”分離移交工作小組，在制定出臺一系列相關(guān)政策的同時，寧夏多次舉行“三供一業(yè)”分離移交推進會，實行先移交后改造，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不搞一對一談判，并及時預(yù)撥分離移交維修改造財政補助資金，加快分離移交進度。

　　目前，寧夏國企職工家屬區(qū)“三供一業(yè)”中的供水、供電、供暖分離移交整體順利，但因國企職工家屬區(qū)大多較為老舊，且長期不收或只是象征性收一些物業(yè)費，職工繳費意識弱，物業(yè)管理移交難度大。對此，寧夏指定寧夏建投城市管理公司為全區(qū)“三供一業(yè)”物業(yè)管理統(tǒng)一承接平臺，全盤接收實施國企職工家屬區(qū)物業(yè)維修改造、管理服務(wù)，其作為寧夏的一大創(chuàng)新，有效加快了“三供一業(yè)”移交進度。

　　同時，為確保物業(yè)管理“交得出、接得住”，寧夏提出，承接企業(yè)與移交企業(yè)可根據(jù)家屬區(qū)實際情況商定過渡期。寧夏建投城市管理公司總經(jīng)理韓清耀說，過渡期一般在5年以內(nèi)，期間家屬區(qū)物業(yè)費不會大幅上漲，由移交企業(yè)給予承接企業(yè)補償，承接企業(yè)則通過提升服務(wù)、轉(zhuǎn)變住戶消費意識等方式逐漸實現(xiàn)物業(yè)管理市場化。

　　據(jù)自治區(qū)國資委考核分配處處長喬永慶介紹，截至上半年，按照“先分離移交，后維修改造”的要求，寧夏涉及“三供一業(yè)”分離移交企業(yè)36家，共涉及12.6萬戶職工，面積1113萬平方米。已簽訂協(xié)議34家，簽訂率達到94%，自治區(qū)財政撥付的3.4億元補助資金全部到位。

　　國企職工家屬區(qū)“三供一業(yè)”分離移交使得國企減掉包袱“輕裝上陣”，盡管需一次性支付一大筆費用，企業(yè)依然贊成。寧夏水利工程局物業(yè)公司經(jīng)理馬少良說：“公司年利潤只有700多萬元，但‘三供一業(yè)’費用就達300多萬元。盡管共需要2000萬元維修改造費用，長遠看‘三供一業(yè)’分離移交為企業(yè)節(jié)省了財力、人力。”

　　因國企職工家屬區(qū)大多較為老舊，“三供一業(yè)”分離移交也提升了職工的獲得感。原蘭州鐵路局銀川火車站職工家屬區(qū)“圓夢園”住戶王莉說：“去年9月新公司接收后，小區(qū)物業(yè)服務(wù)提高了，綠化帶的‘斑禿’沒了，小區(qū)內(nèi)燈亮了、路平了，收費暫時沒變，挺滿意的。”

　　以混改激發(fā)企業(yè)“內(nèi)生動力”

　　經(jīng)過兩輪重組改革，寧夏借助外因內(nèi)力打造國企“集團軍”，寧夏國企小、散、弱的格局得以根本改觀。同時，寧夏國企管理日益規(guī)范、“三供一業(yè)”分離移交順利推進，國企的市場主體地位逐漸確立。但國企要有新作為，改革永遠在路上，需調(diào)動一切積極因素，持續(xù)激發(fā)國企活力。

　　混合所有制改革是優(yōu)化資源配置、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、激發(fā)企業(yè)活力最直接、最有效的改革手段，也是當(dāng)前和今后一個時期寧夏國企改革的主要方向和重點任務(wù)。

　　2017年1月，寧夏選擇在寧夏德坤環(huán)�？萍紝崢I(yè)集團開展混合所有制改革試點，以增資擴股的方式引入寧夏然爾特實業(yè)集團社會資本1.16億元，國有資本占股51%，非國有資本占股49%，企業(yè)在短期內(nèi)迅速壯大，走出了一條國有資本與民營資本強強聯(lián)合的新路。

　　丁少輝說，通過混改，企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，提高了國有資本配置和運行效率。國企和民企發(fā)揮各自優(yōu)勢，實現(xiàn)兩種資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展、優(yōu)勢互補，并建立起產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度。

　　此外，寧夏還確定3家企業(yè)開展員工持股試點，從企業(yè)內(nèi)部著手，激發(fā)員工積極性。寧夏絲路風(fēng)情旅游網(wǎng)絡(luò)公司作為寧夏首家智慧旅游公司7月份通過相關(guān)方案，公司29名核心員工共出資314萬元持有公司14%的股份，實現(xiàn)近三分之一員工持股。據(jù)公司副總經(jīng)理王對芳介紹，新成立的公司歷史包袱少、改革阻力小，員工持股積極性很高，部分員工甚至借錢參股。員工持股既激發(fā)了員工積極性，也為企業(yè)留住人才。

　　員工持股試點后，寧夏絲路風(fēng)情旅游網(wǎng)絡(luò)公司技術(shù)副總董寧豐又多了執(zhí)行合伙人這一新身份，他說：“公司成立3年來，公司業(yè)績年年翻番，我很看好企業(yè)發(fā)展前景，加上企業(yè)的國企背景我們心里踏實。員工持股后對公司的認同感更強、干勁更足了。”