當(dāng)企業(yè)家的眼界和胸襟高于企業(yè)目前的價(jià)值時(shí)，企業(yè)就會(huì)持續(xù)成長(zhǎng)。3G資本的發(fā)展史完美地詮釋了這一道理。
3G資本為廣大機(jī)構(gòu)投資人留下了三個(gè)寶貴信條：
提倡“企業(yè)家精神”的文化和與之相配套的組織機(jī)制和激勵(lì)制度。這一條讓3G資本能在不同行業(yè)和區(qū)域復(fù)制其成功的“投資控股—管理再造—賦能增值”模式。
招募優(yōu)秀的人才，實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。讓表現(xiàn)杰出的員工有機(jī)會(huì)入股，分享企業(yè)成長(zhǎng)的紅利，讓身份、地位、資歷、年齡等都讓位于“以績(jī)效論英雄”。
向全世界最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。他們的思路是在全世界范圍內(nèi)尋找最佳的經(jīng)驗(yàn)和做法，然后加以效仿，持續(xù)不斷地提高。隨著時(shí)間的積累，他們每一年都比上一年做得更好。
在3G資本的三位創(chuàng)始人似乎都是另類，他們穿著隨意，在人群之中毫不出眾；其辦公室也非常樸素，而且從不會(huì)坐在高高在上的高管辦公室，將自己與員工隔絕開(kāi)來(lái)。他們從不用賺來(lái)的錢讓自己過(guò)得更奢侈，相反，他們總是努力讓自己的生活更簡(jiǎn)單，以便把精力專注于公司的經(jīng)營(yíng)上。
這些，幾乎從每一個(gè)維度上看都是簡(jiǎn)約的典范。
創(chuàng)始人之一的雷曼打一開(kāi)始，就從來(lái)沒(méi)放棄去尋找哪些可以從其身上汲取養(yǎng)分的人。他可以創(chuàng)造各種可能和松下幸之助、山姆·沃爾頓、沃倫·巴菲特互動(dòng)。也正是通過(guò)這些努力，他創(chuàng)造出非常多的指數(shù)級(jí)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。有趣的是，即便是他到了50歲、60歲、70歲的時(shí)候，他也沒(méi)有停止學(xué)習(xí)的步伐，經(jīng)常會(huì)找一些比他年輕的導(dǎo)師切磋琢磨。
47年一個(gè)人由年少到暮年，但在《3G資本帝國(guó)》中，三位創(chuàng)始人永遠(yuǎn)保持著學(xué)生的心態(tài)，從最優(yōu)秀的人才那里孜孜不倦地求取新知，然后教育下一代。這家公司的經(jīng)歷比起人們耳熟能詳?shù)墓緛?lái)說(shuō)毫不遜色，但和它的成就不相稱的是它極其低調(diào)的作風(fēng)，以至于很長(zhǎng)一段時(shí)間柯林斯和巴菲特并不知道它的存在。
“打造一套能成為所有企業(yè)的標(biāo)桿的經(jīng)營(yíng)模式”是三個(gè)創(chuàng)始人追求的目標(biāo)，而這個(gè)夢(mèng)想貫穿始終，成為這家公司崛起的主線。人才、制度、精神，是筆者在本書(shū)中找出的三個(gè)關(guān)鍵詞。
雷曼17歲畢業(yè)于一所里約熱內(nèi)盧的美國(guó)學(xué)校，很小的時(shí)候他就能說(shuō)一口流利的英語(yǔ)。在他后來(lái)進(jìn)入金融領(lǐng)域時(shí)，這項(xiàng)技能讓他如魚(yú)得水。
但在大學(xué)，他并不是一個(gè)“好孩子”。
在大一學(xué)年快要結(jié)束的時(shí)候，他在哈佛大學(xué)的主廣場(chǎng)中央點(diǎn)燃了一些煙花，惹得學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)勃然大怒。等他回到里約熱內(nèi)盧后不久，就收到了學(xué)校的來(lái)信，“建議”他休學(xué)一年，以便讓自己更“成熟一些”。雷曼開(kāi)始對(duì)哈佛“心生厭惡”，但他又很糾結(jié)——既想順利畢業(yè)，又想擺脫無(wú)聊的校園。
于是他決定用三年的時(shí)間念完四年的大學(xué)課程。
這可不是一件輕而易舉的事情，但是雷曼設(shè)計(jì)了一套有效的學(xué)習(xí)系統(tǒng)保證完成這個(gè)目標(biāo)。他向前輩和老師請(qǐng)教自己所選課程的作業(yè)和時(shí)間安排。通過(guò)其中一次談話，他了解到以前的所有考試題在圖書(shū)館都有存檔，于是他又找到了捷徑。
沒(méi)多久雷曼就注意到，每年的考試題只有少許改動(dòng)，所以他要做的就是把以前考到的知識(shí)點(diǎn)學(xué)好即可。很快雷曼的成績(jī)就突飛猛進(jìn)，他也從一個(gè)問(wèn)題學(xué)生變成了院長(zhǎng)眼中的愛(ài)徒。最終他在20歲就完成了學(xué)業(yè)，這也是他給自己設(shè)定的目標(biāo)。
從那時(shí)開(kāi)始，雷曼開(kāi)始經(jīng)常說(shuō)一句口頭禪“實(shí)現(xiàn)一個(gè)大夢(mèng)想和實(shí)現(xiàn)一個(gè)小夢(mèng)想要付出的努力是一樣多的。”而也就是那個(gè)時(shí)候，由于周圍圍繞的是全世界最優(yōu)秀的一群人，他開(kāi)始意識(shí)到人才的重要性。
在27歲那一年，雷曼跟英瓦斯科投資公司一同破產(chǎn)了，他所擁有的約2%的公司股權(quán)至此一文不值。這家突然倒下讓雷曼總結(jié)出了兩條重要教訓(xùn)。首先，關(guān)注盈利與關(guān)注支出同等重要，這成了他和合伙人幾十年來(lái)都謹(jǐn)記于心的格言。其次，一家公司要給員工良好的待遇，即便對(duì)那些默默無(wú)聞甚至不能創(chuàng)收的部門(mén)也是如此。用他的話來(lái)說(shuō)就是“即便是守門(mén)員也要讓錢包鼓起來(lái)”。
一開(kāi)始在投資行業(yè)，雷曼看簡(jiǎn)歷時(shí)最在意的并不是頂級(jí)名�；蛘邍�(guó)際經(jīng)驗(yàn)。這點(diǎn)其實(shí)很容易理解。在那時(shí)，巴西經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)主要源自政府的推動(dòng)，從建立國(guó)有企業(yè)、制定鼓勵(lì)措施到借外債資助出口和項(xiàng)目建設(shè)。在那種基本環(huán)境中，許多像加蘭蒂亞經(jīng)紀(jì)公司這樣的金融機(jī)構(gòu)都靠交易國(guó)債發(fā)展起來(lái)了。這使得雷曼跟合伙人更愿意招收一些頭腦靈活、有商業(yè)嗅覺(jué)甚至有些狡猾的人，而不是招收沒(méi)有任何工作經(jīng)驗(yàn)的年輕人。
這家公司，一直專注于招到這樣一些專業(yè)人才，他們有著一個(gè)標(biāo)簽叫“PSDs”，即出身貧寒（Poor）、聰明（Smart）、有強(qiáng)烈的致富愿望（Deep Desire to Get Rich）。
創(chuàng)業(yè)者從來(lái)都不缺乏理財(cái)?shù)奶熨x，但這并不是他們成功的主要原因。從一開(kāi)始，他們最重要的投資就是人才，尤其是年輕和有天賦的領(lǐng)導(dǎo)者。他們認(rèn)為：最好給有天賦的人一個(gè)機(jī)會(huì)，哪怕他的能力還沒(méi)得以證明，容忍過(guò)程中的一些失望，而不是徹底不信任人。他們的成功秘籍中的第一條正是癡迷于找到正確的人，投資于這些人，給他們以挑戰(zhàn)，以他們?yōu)楦�，看著他們體驗(yàn)到共同完成一個(gè)偉大夢(mèng)想所帶來(lái)的純粹喜悅。
同樣重要的是，與那些已證明了自己能力的人長(zhǎng)久共事，雖然3G資本的三位創(chuàng)始人在一起共事了40年，但他們依然團(tuán)結(jié)如初。有許多年輕人從一開(kāi)始就被這三個(gè)人招入麾下，他們中的佼佼者也激情不變地工作了幾十年。
讓最能干的20%的人才獲得70%的獎(jiǎng)金。這套基于價(jià)值貢獻(xiàn)的管理模式和人才機(jī)制，極大提升了公司效率和核心競(jìng)爭(zhēng)力，吸引和培養(yǎng)了大批優(yōu)秀的年輕才俊�？梢哉f(shuō)，作為全球一流的投資企業(yè)，3G資本最重要的投資就是人才，這是值得所有創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家思考并借鑒的。
高盛的文化深深影響著這家公司。
《高盛帝國(guó)》（The Partnership：The Making of Goldman Sachs）一書(shū)的作者查爾斯·埃利斯（Charles D.Ellis）在書(shū)中談到了這家公司的一些主要特點(diǎn)：
“高盛是一家完全遵循精英管理體制的公司。西德尼·溫伯格先生（Sidney Weinberg，高盛銀行數(shù)十年的最主要合伙人）從不容忍任何內(nèi)部斗爭(zhēng)和公司政治，其他很多公司在這一點(diǎn)上都提供了前車之鑒。他把合伙人的現(xiàn)金紅利限定在了很低的標(biāo)準(zhǔn)上，強(qiáng)迫他們?cè)龀止竟蓹?quán)。‘溫伯格建立了非常嚴(yán)格的資本公積政策，’一位合伙人皮特·薩塞爾多特（PeterSacerdote）說(shuō)，‘這對(duì)公司來(lái)說(shuō)是一件好事，因?yàn)樗屗泄こ蔀橐粋�(gè)整體，注意力都集中在做對(duì)公司最有利的事情上。對(duì)合伙人個(gè)人來(lái)說(shuō)，這也是一件好事，因?yàn)樗鼪](méi)有給你很多現(xiàn)錢放在口袋里，不會(huì)讓你養(yǎng)成花錢大手大腳的習(xí)慣。’”
雷曼從高盛復(fù)制的這套模式成為他事業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。當(dāng)時(shí)公司的工資低于行業(yè)的平均水準(zhǔn)，但是獎(jiǎng)金可以達(dá)到工資的四五倍。這在當(dāng)時(shí)可是很大的一筆錢。當(dāng)然，這也是有條件的，員工必須完成業(yè)績(jī)目標(biāo)才能拿到這筆優(yōu)厚的獎(jiǎng)金。這條規(guī)矩清楚簡(jiǎn)單，對(duì)于在公司的勤雜工也同樣適用：干得好就有錢拿。雷曼相信有一點(diǎn)非常重要，那就是，讓所有人、哪怕是公司那些處在最底層的員工感受到自己是企業(yè)的“主人”。雷曼認(rèn)為這是他們?cè)敢飧冻鋈烤椭腔圩屍髽I(yè)成長(zhǎng)的唯一途徑。
真正優(yōu)秀的人會(huì)殺出重圍，而那些并不優(yōu)秀的人則會(huì)成為公司合伙人年會(huì)上的討論對(duì)象。這個(gè)體制讓每年大概會(huì)有10%的人出局。在十余年的時(shí)間里，團(tuán)隊(duì)始終保持在200人的水平。雷曼定下的這個(gè)規(guī)矩讓公司避免了過(guò)度擴(kuò)張。這意味著讓那些業(yè)績(jī)最差的人出局是唯一辦法，只有這樣才能為新的、有才能的年輕人騰出空間。
“舒適區(qū)”這個(gè)詞根本就不存在。
股份讓這家公司更加團(tuán)結(jié)。平均而言，在兩三年內(nèi)，新合伙人70%的收入都會(huì)被用來(lái)支付購(gòu)買公司股份的費(fèi)用，從數(shù)量上看，1%的股份對(duì)新合伙人而言，意味著從一開(kāi)始就背上60萬(wàn)美元的債務(wù)，不過(guò)他們可以通過(guò)自己的分紅、提成和股息，以6%的年利息償還這筆債務(wù)。
在這段時(shí)間內(nèi)，其實(shí)只有30%的可變薪資真的付給了這些合伙人。這個(gè)機(jī)制可謂一石二鳥(niǎo)。首先，公司可以留住這些人才，因?yàn)樵谕暾啬玫綉?yīng)得股份之前就離開(kāi)公司，是非常不劃算的。其次，避免了讓合伙人口袋里有太多的錢，以防止他們不能把注意力都集中在工作上。
在美國(guó)華爾街這樣的地方，生活一直特別辛苦。如查爾斯·埃利斯在《高盛帝國(guó)》里所寫(xiě)的那樣：工作狂在這里才是正常人，在這家世界上最龐大的投資銀行工作，往往意味著員工需要付出自己的一生。新員工每天從早上8點(diǎn)工作到傍晚6點(diǎn)，然后草草吃一頓便飯后，再一頭扎進(jìn)工作中去，一干就到晚上9點(diǎn)、10點(diǎn)鐘。很多員工甚至?xí)ぷ鞯礁怼?/p>
本書(shū)的三位創(chuàng)始人雷曼、馬塞爾和貝托的每一步都走得小心翼翼。
在不到20年的時(shí)間里，他們把一家只在當(dāng)?shù)匦∮忻麣獾钠【浦圃焐滩├舜蛟斐闪巳澜缙【菩袠I(yè)的最大企業(yè)。而這之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，得益于它的企業(yè)文化：精英管理、嚴(yán)控開(kāi)銷、努力工作，以及并不是每個(gè)人都能承受的巨大壓力。由于不停重復(fù)，它幾乎使人們的耳朵磨出了老繭，而雷曼則始終堅(jiān)持將它貫徹到公司的經(jīng)營(yíng)中。沒(méi)人享受特殊待遇，沒(méi)人擁有特權(quán)。
他們向百威學(xué)習(xí)、向沃爾瑪學(xué)習(xí)，向一切可以汲取營(yíng)養(yǎng)的公司學(xué)習(xí)。
他們?cè)谑召?gòu)了巴西的博浪啤酒之后，看到銷售終端、分銷體系沒(méi)有效率，于是就向百威啤酒學(xué)習(xí)成功的經(jīng)驗(yàn)。他們的思路是在全世界范圍內(nèi)尋找最佳的經(jīng)驗(yàn)和做法，然后加以效仿，持續(xù)不斷地提高。隨著時(shí)間的積累，他們每一年都比上一年做得更好。
長(zhǎng)期來(lái)看，它能不斷地自我改善，日積月累，做時(shí)間的朋友，這是一種非常強(qiáng)大的能力。
這不得不說(shuō)沃爾頓的影響，當(dāng)3G資本三個(gè)創(chuàng)始人見(jiàn)到他的第一面時(shí)，看到的是一個(gè)頭戴棒球帽、坐在一輛皮卡車?yán)锏哪腥�。車后座上放著一支狩獵步槍，并蹲著一條狗。當(dāng)時(shí)貝托和雷曼都很驚訝。“一家實(shí)力強(qiáng)大的公司和一種簡(jiǎn)單的生活方式，正是他們所向往的。”
有一次，沃爾頓和貝托來(lái)到里約熱內(nèi)盧的一家家樂(lè)福超市，他們拍照，用卡尺測(cè)量超市貨架大小并記錄產(chǎn)品分類，結(jié)果被安保人員以涉嫌“工業(yè)間諜”的名義關(guān)了起來(lái)。雷曼不得不致電家樂(lè)福巴西區(qū)CEO（這家公司是加蘭蒂亞銀行的客戶之一），請(qǐng)求釋放兩人。
沃爾頓也是工作狂，而且那些和他一起工作的人也不得不表現(xiàn)出同樣的工作激情。每周六的早上，他都會(huì)把經(jīng)理們召集起來(lái)搞每周工作成果評(píng)估，并提前做好規(guī)劃。在下達(dá)指令時(shí)，他從不閃爍其詞。20世紀(jì)80年代中期，在一次這樣的會(huì)議上，沃爾頓給他的員工設(shè)立了一個(gè)很有挑戰(zhàn)性的賭局：如果公司的稅前毛利率超過(guò)8%（當(dāng)時(shí)零售行業(yè)的平均水平僅為這個(gè)數(shù)字的一半），他就在華爾街跳草裙舞。最終，公司達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)，沃爾頓只好認(rèn)賭服輸。1984年3月15日，馬戲團(tuán)來(lái)到美林總部前，65歲的沃爾頓穿著花草裙，脖子和頭上都是花環(huán)，在三名舞女的陪伴下，伴隨夏威夷音樂(lè)，尷尬地?fù)u擺。沃爾頓很害羞，但這不是因?yàn)樽约撼隽孙L(fēng)頭，更不是為了上報(bào)紙雜志圖片。他跳舞是為了向他的“合伙人”證明，正如沃爾瑪員工們所知，為了公司的擴(kuò)張，他愿意做任何事情。
“從很久以前我就明白，在公眾面前表現(xiàn)虛榮并不是建立一個(gè)高效組織的最佳方式。”他說(shuō)。
1971年，雷曼和另外兩個(gè)巴西人收購(gòu)了一家破爛的小券商加蘭蒂亞。經(jīng)過(guò)幾十年的苦干、智慧加運(yùn) 氣，把它變成了一家超級(jí)成功的投資銀行。1997年，由于亞洲金融危機(jī)，加蘭蒂亞差點(diǎn)翻船。1998年，它被迫以6.8億美元賣給瑞信。之前，幾個(gè)合伙人曾收購(gòu)了巴西最大的啤酒公司博浪，還通過(guò)它吞并了老二南極洲啤酒，組成美洲飲料。2004年，它把自己賣給了總部在比利時(shí)的英特布魯。由于后者股權(quán)分散，使巴西的三個(gè)合伙人有機(jī)會(huì)通過(guò)不斷增持控制了全局。2008年，他們又成功并購(gòu)了百威。三個(gè)合伙人還在美國(guó)成立了一家PE公司，名叫3G資本，專投美國(guó)公司。2010年，他們收購(gòu)漢堡王；2013年，他們聯(lián)手巴菲特，收購(gòu)了亨氏食品公司。
當(dāng)企業(yè)家的眼界和胸襟高于企業(yè)目前的價(jià)值時(shí)，企業(yè)就會(huì)持續(xù)成長(zhǎng)。3G資本的發(fā)展史完美地詮釋了這一道理。當(dāng)巴西啤酒行業(yè)的老大博浪停滯不前時(shí)，雷曼等人為它重新啟動(dòng)發(fā)動(dòng)機(jī)；當(dāng)比利時(shí)英特布魯躺在既往的成就上心滿意足時(shí)，雷曼等人使之重新步入增長(zhǎng)軌道；當(dāng)百威在豐腴的美國(guó)市場(chǎng)上不思進(jìn)取時(shí)，雷曼等人向其注入了強(qiáng)力的增長(zhǎng)基因。
破產(chǎn)、擴(kuò)張、成就帝國(guó)，即便在巴西，也同樣值得學(xué)習(xí)。
