姚遠(yuǎn)與馬拉松結(jié)緣，其實(shí)并沒有太長(zhǎng)的時(shí)間。在那之前，姚遠(yuǎn)更多的閑暇時(shí)間是在綠茵場(chǎng)上度過，憑借出色的身體條件，姚遠(yuǎn)一直是所在球隊(duì)的主力中衛(wèi)、定海神針。直到2016年12月，姚遠(yuǎn)正式加盟宜人財(cái)富，這才開始了他與馬拉松尚且短暫但精彩紛呈的故事。

 

跑馬，總要經(jīng)歷失敗才能去往勝利

可能與大部分跑者不同，姚遠(yuǎn)與馬拉松的第一次親密接觸，中間還有個(gè)小插曲。那是2016年12月18日，姚遠(yuǎn)加盟宜人財(cái)富之后的第二周，恰逢宜人貸上市一周年紀(jì)念跑活動(dòng)。

按照原計(jì)劃，由宜人貸CEO方以涵帶領(lǐng)的跑團(tuán)應(yīng)該由阜成門出發(fā)，途徑西單、中南海、天安門、故宮以及王府井等著名景點(diǎn)，最終到達(dá)設(shè)立在北京國(guó)際飯店的終點(diǎn)，總長(zhǎng)度共21公里，正好是一個(gè)半馬的距離。

姚遠(yuǎn)在前10公里的表現(xiàn)相當(dāng)出色，專業(yè)的裝備、職業(yè)的跑姿以及不錯(cuò)的配速。不過未曾想到，原來10公里就已經(jīng)是他的極限了。雖然在此前姚遠(yuǎn)從來沒有一次跑過比10公里更遠(yuǎn)的距離。但是這次不同，他心中非常強(qiáng)烈的想要在終點(diǎn)處與大家擁抱、合影。至于剩下的11公里，姚遠(yuǎn)坐上了一輛的士，用四個(gè)輪子代替雙腳，努力地奔向終點(diǎn)。

當(dāng)然，對(duì)于一個(gè)最多僅跑過10公里的人來說，首次半馬沒能完成也并不是什么令人難堪的事情。不過也正是這次的經(jīng)歷，讓姚遠(yuǎn)對(duì)于馬拉松有了第一次深刻的理解。

姚遠(yuǎn)：“其實(shí)馬拉松是一個(gè)自己與自己競(jìng)爭(zhēng)的運(yùn)動(dòng)，你不可能一蹴而就，而是應(yīng)該通過設(shè)定一個(gè)個(gè)的小目標(biāo)，一步步去達(dá)成，讓自己習(xí)慣接受正面挑戰(zhàn)，并最終實(shí)現(xiàn)更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)”。

受馬拉松精神企業(yè)文化的影響，姚遠(yuǎn)得到了更多的機(jī)會(huì)參與到馬拉松活動(dòng)中，并最終愛上了這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)。2017年3月，是宜人財(cái)富第一次以獨(dú)立品牌贊助無錫馬拉松，那也是他的賽事首秀。

天公不作美，在跑到15公里時(shí)無錫下起了中雨。拖著灌了水的跑鞋，姚遠(yuǎn)與宜人財(cái)富的隊(duì)員們經(jīng)歷了無比難熬的一個(gè)小時(shí)。最后6公里，腳步是沉重的，衣服也死死的貼在身上，珠簾散落般的雨滴模糊了眼睛。不過這一切已經(jīng)無法阻止姚遠(yuǎn)用自己的雙腿奔向半馬的終點(diǎn)。臨近終點(diǎn)，姚遠(yuǎn)面對(duì)攝像機(jī)舉起雙臂做出了勝利的手勢(shì)。

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長(zhǎng)久以來，在財(cái)富管理領(lǐng)域一直流傳著一個(gè)非常恰當(dāng)?shù)谋扔鳎贺?cái)富管理就像一場(chǎng)馬拉松。

姚遠(yuǎn)：“雖然在之前有長(zhǎng)達(dá)10余年的財(cái)富管理經(jīng)驗(yàn)，但是對(duì)于這個(gè)比喻更多的是理解而不是體會(huì)。到底哪里像馬拉松?現(xiàn)在我可以給大家講，財(cái)富管理注重的是‘管’，是要實(shí)現(xiàn)‘老有所養(yǎng)’、‘為子女留存’等等長(zhǎng)期目標(biāo)的。但是在實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)之前，你要去學(xué)習(xí)、去實(shí)踐、去堅(jiān)定你每周、每月、每年的持續(xù)的定期投資行為，這個(gè)行為可能將會(huì)有20-30年甚至一生之久。所以整個(gè)這個(gè)過程才是財(cái)富管理與馬拉松最為相似的地方”。

當(dāng)然，通過不斷的修行，姚遠(yuǎn)不僅讀懂了財(cái)富管理是一場(chǎng)人生的馬拉松，更深刻體會(huì)到馬拉松運(yùn)動(dòng)的另一個(gè)關(guān)鍵詞“專業(yè)”。

姚遠(yuǎn)：“網(wǎng)上其實(shí)有很多專家不贊成普通老百姓去跑馬，他們認(rèn)為馬拉松是一項(xiàng)對(duì)專業(yè)素質(zhì)要求很高的運(yùn)動(dòng)，一般沒有經(jīng)過訓(xùn)練的人很容易在跑馬過程中受傷。所以我們?cè)诮ㄔO(shè)企業(yè)文化的時(shí)候，并不是盲目推崇，而是真的組織員工去訓(xùn)練，為他們找專業(yè)的教練去教學(xué)，然后才是讓大家積極地參與到賽事當(dāng)中”。

當(dāng)然，姚遠(yuǎn)與宜人財(cái)富的專業(yè)態(tài)度，也直接影響了團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。如何提供更為專業(yè)的客戶服務(wù)?如何提供更為專業(yè)的產(chǎn)品?如何更為專業(yè)、多元化的運(yùn)營(yíng)?如何提高金融專業(yè)度，更好的控制流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)?以及如何更專業(yè)的判斷數(shù)據(jù)的維度、可用性和有效性等等。“專業(yè)”這個(gè)詞真正深入到了每一位員工的工作之中。

“專業(yè)”，一個(gè)非常長(zhǎng)的小故事。

2017年夏天以來，姚遠(yuǎn)和他的團(tuán)隊(duì)一直在致力解決一個(gè)困擾了財(cái)富管理行業(yè)以及用戶多年的難題。而面對(duì)這個(gè)難題，整個(gè)行業(yè)似乎都沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的解決方案。

姚遠(yuǎn)：“長(zhǎng)久以來，我國(guó)的投資者在進(jìn)行權(quán)益類資產(chǎn)投資時(shí)，總是交易頻率過高，沒有明確的投資策略。你會(huì)發(fā)現(xiàn)用戶的真實(shí)風(fēng)險(xiǎn)承受能力與風(fēng)險(xiǎn)偏好其實(shí)是不對(duì)等的，他在投資過程中一旦短期內(nèi)收益不理想就可能會(huì)立刻退出，然后去換另一個(gè)項(xiàng)目投資。但是這樣做的結(jié)果往往是一個(gè)周期(一般指12個(gè)月)下來，用戶的投資行為沒有得到任何回報(bào)”。

為了解決這個(gè)問題，也就是讓用戶自己明確的知道“他要的是什么”，宜人財(cái)富做了一個(gè)大膽的嘗試。

姚遠(yuǎn)：“在宜人財(cái)富，我們是鼓勵(lì)‘小狗拉雪橇’眾智眾力精神。所以在面對(duì)這個(gè)困難時(shí)我們動(dòng)用了幾乎全部的資源，進(jìn)行了無數(shù)論的頭腦風(fēng)暴，最終決定先從KYC(Know Your Customer)智能評(píng)分系統(tǒng)開始入手”。

為什么是KYC?姚遠(yuǎn)認(rèn)為主要有兩點(diǎn)原因，其一是經(jīng)過多年發(fā)展宜人財(cái)富目前的資產(chǎn)類別非常豐富，包括網(wǎng)貸資產(chǎn)、基金、保險(xiǎn)等等，已經(jīng)可以為用戶提供配置類服務(wù)。其二是宜人財(cái)富團(tuán)隊(duì)專業(yè)性的體現(xiàn)，是團(tuán)隊(duì)成員長(zhǎng)期的金融業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及領(lǐng)先的數(shù)據(jù)處理能力讓他們具備了準(zhǔn)確洞察了用戶需求的基本能力。

通過KYC建立起的這一套“五維分?jǐn)?shù)”系統(tǒng)，宜人財(cái)富可以非常清晰的判斷一個(gè)用戶的投資行為和風(fēng)險(xiǎn)承受能力應(yīng)該是什么樣子的，并給出直截了當(dāng)?shù)慕ㄗh。

看似問題已經(jīng)有了解決方案，所以可以停下來喝一杯了嗎?當(dāng)然不。

在把KYC完成之后，通過簡(jiǎn)單的推送實(shí)現(xiàn)了KYC的應(yīng)用。然而姚遠(yuǎn)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)財(cái)富管理客戶更習(xí)慣于一對(duì)一的服務(wù)而非冷冰冰的數(shù)據(jù)說教，一個(gè)能和他們?cè)诨��?dòng)中循循善誘的‘智能服務(wù)管家’可能能讓他們更為接受宜人財(cái)富提供的解決方案。

姚遠(yuǎn)：“正是在這個(gè)時(shí)候，我們萌生了‘YIRI(智能服務(wù)管家)’這款產(chǎn)品的想法。但是在推進(jìn)的時(shí)候，我們遇到了非常多的困難。首先YIRI在行業(yè)中沒有先例，宜人財(cái)富并沒有任何可以參考的案例。其次這個(gè)產(chǎn)品是否切實(shí)可行，甚至產(chǎn)品下一步應(yīng)該是什么樣子的也沒有非常明確的想法。我們只能是不斷的進(jìn)行嘗試”。

基于KYC的五維分?jǐn)?shù)體系詮釋出財(cái)富管理中復(fù)雜的的金融邏輯模型，配合相應(yīng)的算法、數(shù)據(jù)，YIRI才有了概念化的東西。然后經(jīng)過工程化，也就是艱難的產(chǎn)品開發(fā)過程，YIRI的組織構(gòu)架搭建完成。最終，再由產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)將YIRI的骨架進(jìn)行包裝，讓YIRI有了實(shí)體。

姚遠(yuǎn)：“YIRI這款產(chǎn)品從一個(gè)簡(jiǎn)單的想法，到中期開發(fā)再到最后上線運(yùn)營(yíng)，非常好的體現(xiàn)了我們團(tuán)隊(duì)的協(xié)同作戰(zhàn)能力。我們有一個(gè)好的想法，怎么去落地?這里面先是金融的同事進(jìn)來，然后是數(shù)據(jù)的同事，后邊還有開發(fā)、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)等等，我覺得大家的配合是完美的”。

當(dāng)然，YIRI現(xiàn)在已經(jīng)取得了初步成功，上線兩個(gè)月的時(shí)間完成了2.5億的交易規(guī)模。不過在這背后，卻是宜人財(cái)富團(tuán)隊(duì)專業(yè)能力的體現(xiàn)。

尤其是在金融邏輯層面，YIRI作為一款行業(yè)全新的產(chǎn)品，是沒有任何試錯(cuò)空間的。金融邏輯模型的準(zhǔn)確性，不僅影響著YIRI后續(xù)所有工作的進(jìn)度，更涉及用戶的核心利益。如果金融邏輯模型有任何細(xì)微的偏差，輕則讓用戶收益降低，重則可能讓用戶面臨資產(chǎn)虧損。正是憑借著超強(qiáng)的專業(yè)能力以及對(duì)用戶負(fù)責(zé)的態(tài)度，姚遠(yuǎn)和他的團(tuán)隊(duì)沒有在YIRI上犯錯(cuò)。

不過YIRI的開發(fā)過程也不是就一帆風(fēng)順的，在全新的語(yǔ)音交互引入上，由于是使用第三方公司的軟件，所以存在著嚴(yán)重的不可控性。而在產(chǎn)品開發(fā)的前期，金融類數(shù)據(jù)包的匱乏也讓大家很是頭痛。以至于最后不得不采用“人工矯正模型、更新、試錯(cuò)再矯正”的互聯(lián)網(wǎng)方式來完善語(yǔ)音交互系統(tǒng)。

姚遠(yuǎn)：“我們?cè)��?jīng)一度想要放棄在YIRI中使用語(yǔ)音交互這項(xiàng)功能，希望通過文字輸入代替。不過我們還是決定不能降低自己的標(biāo)準(zhǔn)，既然要做，就要做到最好，就要給用戶最好的服務(wù)和體驗(yàn)”。

如果說財(cái)富管理是一場(chǎng)人生的馬拉松，那么對(duì)于全程都在陪伴用戶的宜人財(cái)富來說，現(xiàn)在僅僅是剛踏過起跑線而已。未來，宜人財(cái)富還會(huì)通過與馬拉松結(jié)合去傳遞“專業(yè)、健康、堅(jiān)持”的品牌理念，也還會(huì)通過馬拉松這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，繼續(xù)企業(yè)文化建設(shè)。當(dāng)然，歸根結(jié)底宜人財(cái)富還是要以一種馬拉松精神，腳踏實(shí)地為用戶提供長(zhǎng)期優(yōu)質(zhì)的財(cái)富管理服務(wù)。